会员店分道竞争（麦德龙又该去向何处）

他们面向不同的人群，盒马面向的是单身贵族，山姆是家庭人口较多的中产家庭，麦德龙是对品控尤为在意的群体。

品控优先是一条吃力不讨好的路

拿起一款商品，她扫码就可以看到产品的全部信息，包括食材养殖、加工、运输、销售的全链监测，这是麦德龙建立麦咨达可追溯体系。逛下来，麦德龙内可追溯商品达几千种，她所在意的鱼肉蔬果在内的生鲜产品中的占比已达到70%，已然满足她对饮食规划的全部想象。

其实麦德龙内部有专门做价格监测的部门，有自己的比价清单，要求门店核心单品必须比竞对价格比，对得起会员的信赖。

在这个供应丰富的时代，市场上的商品琳琅满目，消费者却常常因为选择过多而感到疲倦。满足消费者对美味和美观的需求已经成为了竞争的基本前提。然而，在如今的市场竞争中，我们始终相信，商品品质才是商品的根本价值所在，品质是1，价格和服务才是后面的0。

这个秋天，我国零售行业陷入了一场激烈的“价格战”。从盒马、折扣零售店走到台前到双十一低价战，各大零售巨头竞相降低商品价格，试图以低价快速争夺用户，抢占市场份额。

市场回应了麦德龙，这款风干牛肉一经推出就受到了热烈的欢迎，通过口碑吸引了大量消费者，并且复购率很高。麦德龙用实际行动证明，商业竞争还是要回归本质。

不仅如此，同质化的商品更是会员店竞争的痛点，山姆的网红烤鸡、牛肉卷出现在各家会员店，相同的产品，到底在竞争什么？这也是近期会员店出现价格战的背后原因，消费者对层出不穷的新品产生了倦怠心理。

这个时刻，要思考消费者到底需要什么？对于先付会员费的中产阶级们，他们到底在意的是什么？

据麦德龙透露，卖场商超已经走到了拐点，但传统仓储会员制商超又是舶来品，本地灵活性不足。麦德龙意识到，新时代的竞争要素发生了重大变化：以往卖场面对的是供给不足的情况，提高供给的效率是超市需要解决的最大问题，而现在是供给相对充足但需求不足的时代，怎样满足消费者的需求变成了企业的核心能力。

首先，由于超市销售的产品种类众多，每种产品都可能需要独特的存储条件和保质期监控。其次，超市商品的高周转率使得新鲜产品（如生鲜、熟食）的保质期需要进行快速追踪和管理，这也对品质控制的效率有着很高的要求。另外，超市复杂的供应链包含了多个环节，每个环节都可能影响到商品的质量，使得对这些环节的跟踪和管理变成一项巨大的挑战。

在供应商眼里，麦德龙非常“龟毛”。一家蔬菜水果类供应商介绍，麦德龙的要求很多，他们要求有GFSI(全球食品安全倡议)认可标准，还要通过他们质量评定标准MAS系统的审核，他列举的麦德龙的要求有100多条。不仅如此，麦德龙中国每年会对供应商实行独立审核，如果供应商受顾客投诉较多，则会被列为高风险等级的供应商，麦德龙对其进行的监控及检查会更加频繁和细致，有严重质量问题的供应商则会被直接淘汰。

从消费心理学上来讲，个人在满足基本的生理需求和财富累积之后，逐渐的开始转向心理需求，需要借助产品建立情感传递爱，甚至于实现自我。

上述宝妈告诉表示，她对比了很多超市、网店，最后选择在麦德龙会员店办卡，看重的是麦德龙背后的德系品控。

麦德龙建立的全门店HACCP认证和麦咨达可追溯体系，需要企业每年花费上千万用于“现场”考察、审计上游供应商，确保商品从供应商到门店再到消费者手里，全流程的质量安全。

近两年，会员店在中国发展加速，山姆、Costco加速开店，麦德龙从B端扩展到C端、盒马、大润发入局。

这不是麦德龙第一次不跟进行业动作，这家有着德系血统的超市企业，在变化无常的零售行业仿佛总是比别人慢半拍。尽管这家企业出生起就是会员制，但也在盒马、山姆加速开店，家乐福宣布入局会员制超市后，麦德龙才后宣布转型服务面向C端的付费会员制，而此前的二十多年，麦德龙一直是给人一种“凭企业营业执照才能加入会员”的印象。这种让普通家庭可望不可及的形象，让麦德龙在中国整整二十多年却不被“普通消费者”所熟知。

在开发牛肉干产品时，麦德龙的采购团队深入到历史悠久的内蒙风干牛肉生产地区，他们发现由于许多传统公司仍然沿用旧的操作方式，麦德龙选择了一家新的合作伙伴，其投资方曾在日本工作了十几年，对食品行业有深入的理解和匠心精神。麦德龙为市场推出了一款只包含牛肉、植物油和盐的风干牛肉，完全没有任何添加剂。最重要的是，麦德龙重新选择牛肉干原材料，用肉质更嫩的大米龙替代了市场上常用的便宜的牛后腿肉，并改变了切肉方法和控制了含水率，以提升产品的口感。

品质高并不意味着价格贵，只是麦德龙面向B端的传统，让其养成了低调的“性格”，过去麦德龙对C端消费者的消费心理不了解，不懂陈列，消费者一进门就看到大牌美妆、大牌家电，导致产生了麦德龙的东西很贵的印象。

“生了娃之后真的觉得以前就是瞎吃。什么乱七八糟的都吃。现在有了孩子饮食会很注意，DHA、D3、AD等营养成分都要补上，孩子马上要加辅食了，得给他买三文鱼、银蟹鱼补充营养。”一位新晋宝妈表示，有孩子后她对食品的选择发生了翻天覆地的改变。

这些日积月累打磨起来的能力难以被轻易复制，在麦德龙转型为会员制超市后，这些积累的能力集中爆发，带给消费者不一样的品质体验。

在面对竞争激烈的会员店市场，麦德龙坚持的精品策略从不让消费者踩雷。翻阅黑猫投诉、消费者协会等需求，就会发现麦德龙的投诉率在其行业处于低位，而盒马、永辉等超市总会存在食品相关投诉。

会员店分道竞争

品控听起来是一件基础工作，但做好并不容易，因为超市的品控工作面临着诸多挑战。

这些对食品安全有更高要求的人群，无法接受订外卖，但会发现即便自己做饭也存在各种问题。首先，肉类的质量不一，其中可能存在使用激素或抗生素过多的情况，这对消费者的健康构成潜在威胁。其次，肉类的储存和运输过程中可能带有微生物污染，如果处理不当，可能产生食物中毒的风险。再次，肉类标签信息可能含糊不清或误导性，使消费者无法获取准确的来源和生产日期等关键信息。

消费者将情绪化为购买，在购买中满足情绪，在供给充足且丰富的时代，同一款商品消费者的要求更高，也需要提供情绪价值。

中国消费者一度难以接受这种消费模式，1996年，麦德龙和山姆会员店同年落地中国，一开始麦德龙面向B端，并未面向C端；而1996年至2006年十年之间山姆会员商店门店数量仅增长5家。

在满足消费者需求上，不同会员店各有千秋，一项消费者调查显示，山姆既有顾客对山姆的高评价在于商品的新奇性、购物体验、独家特色&进口及自有品牌商品，Costco既有顾客对Costco的高评价在于高性价比、会员权益，盒马X满足消费者尝新的需求，其快速上新的产品让消费者保持新鲜感，麦德龙既有顾客对麦德龙的高评价在于高品质商品、安全可靠、服务态度。

这需要追溯到麦德龙最开始的业务。当初麦德龙进入中国就建立的标准和要求，一直被坚持和延续下来。那德国的麦德龙为什么要这么做，故事就更长了，在欧洲零售市场刚发展起来的时候，各个零售商为了确保质量要求，在实践中摸索出了这么一套行业标准。麦德龙进入中国后，一开始只服务于餐厅、酒店、机关单位、中小幼儿园等大宗物资采购客户，可以说是完全面向B端，不对普通消费者开放。这些B端客户眼里第一位的是“不能出问题”、“千万不能出问题”，对于他们来说，这些最终出现在顾客、领导、学生面前的食品，出现“坏苹果“、“坏草莓”，不是简单的退货退款，是有可能导致企业形象受损，严重的被停业整顿的严重问题。

疫情的时候，麦德龙与杭州知味观食品有限公司携手开发一款定胜糕，名为“绿马”，牛油果绿、马的形状，代表对消费者的美好欲望。

从商业模式看，会员制超市与传统的超市有很大区别。传统超市大部分利润来自商品进价与售价的差价，会员制超市是靠会员费盈利，消费者需要先支付会员费。因此，会员制超市在精选店内商品的同时，主动压低商品的毛利率，利用“低价精选”的策略吸引大量消费者。

不让消费者踩雷，是麦德龙朴素的心愿。麦德龙认为，从农业生产者、加工者、多层流通环节抵达消费者手中的过程中，环节漫长、细碎且损耗率大，但降低食品安全风险应该是渠道最重要的能力之一——“把关”，“消费者不会记得你的好，但一定会记得自己买到的坏苹果和酸草莓。”

再加之消费者对会员制超市商品的质量和安全性有着很高的期望，任何质量问题都可能导致消费者信心的丧失，影响到超市的声誉。

这些不深入了解，根本不会知道或者说不会在意的事情，为什么麦德龙如此坚持？

品控体现在细节的把控上。消费者在麦德龙门店买肉的时候，经常能看到师傅现场砍肉，因为麦德龙肉类坚持在门店现分割，由中央厨房分割好再匀到门店，消费者再购买回家，中间多了一道环节，就多了一道风险。麦德龙门店的三文鱼，每周两次空运到在门店切割后，真空包装只卖48小时，如果消费者整条购买，还能让门店师傅在0-4℃的低温冷库进行现场分割包装。

麦德龙的选择，如行者踏崎岖之路，零售业竞争激烈，但坚守品质以应万变，风物长宜放眼量，麦德龙未来何去何从时间会最终给出答案。

这位宝妈回忆起她第一次走进麦德龙的场景，她看到麦德龙店内生鲜区域有温度控制器，整片区域的室温都控制在非常低的状态下，以保证食材达到最大程度地新鲜与安全。对不同商品，储藏温度都做了严格的控制与区分：冷藏商品的温度必须在0~7℃，而冷冻商品必须在-21℃~-15℃，果蔬类商品则必须在0~10℃。

而每天都有大宗物资采购，光靠自己谨小慎微地检查是不科学的，只能寄托在上游的供应商能做好全流程的管控，这也促成了麦德龙至今仍是中国唯一全门店通过第三方HACCP体系认证的零售企业，HACCP是一项对标宇航员食品安全的标准，他能让B端客户真正放心。

差异化竞争路线

而为了践行清洁标签的理念，麦德龙在过去的两年中，选择持有相同理念的厂商进了合作。由于某些提供传统产品的大厂商已在市场上取得了显著成功，他们可能对改变现有流程和设备以适应麦德龙的新理念持有疑虑。要说服大型制造商做出大规模调整并非易事，这也揭示出供应需求端存在的矛盾：消费者对品质的需求明显升级，但供应商因为各种原因，如已有的大量基础设施或高销售量，可能不愿放弃现有的产品线。针对这个问题，麦德龙正在寻找那些愿意与其共同改变的工厂，这些制造商也有他们自己的需求，他们也希望借助产品差异化来赢得竞争。

优质的商品供应获得了B端客户的好评，另外，酒店、幼儿园喜欢和麦德龙合作，还有一个重要原因是麦德龙的增值服务，他们有自己的餐饮学院，专业的营养学专家，大厨会去到酒店教酒店的厨师如何分割三文鱼能有最大化利用整条鱼的各个部位，营养学专家会去到幼儿园给孩子和家长做食育培训，还会根据相关部门的要求，给幼儿园后厨的流程做优化。

在这场价格战中，作为现今会员店市场的主要玩家，麦德龙却像“小透明”一样，并未追随一味低价，还是选择坚持自我，坚定不移地走品质优先的道路。

在挑选一款食品上，消费者会投射一种情感价值。一个典型例子是李佳琦在带货花西子眉笔事件中对价格进行辩驳的行为引发了热议。尽管李佳琦事后道歉，但这并没有得到网友们的接受。反而，他们将愤怒转向了购买其他产品，如蜂花的护发素、白象、郁美净和活力28等传统国货品牌，这些品牌随之快速跟上热度上升的潮流。

会员制商场的赛道也逐渐拥挤，一方面因为盒马、山姆加速开店，Costco加注中国，会员店数量越来越多，另一方面会店员逐渐开进市中心，但物理的接近性并不能带来消费者的投票。据相关测算，像山姆会员店这样的付费会员店，需要20万-30万会员才能支撑起一家店。而中国目前能够支撑会员超市的城市预计只有50个，总需求量可能只有60-80家，但根据每家会员店公布的数量计算，中国会员店早已经超负荷。