okr是什么意思啊（okr个人理解）

OKR工作法不仅讲求上下对标，也讲求左右对标。每个部门的OKR都是公开透明的，相互配合的部门之间要对各自的OKR进行协商和讨论，必要时进行调整，最终达成各部门之间用同一套OKR语言交流工作，提升合作的顺畅度。

直接采用OKR适合创业公司创新公司，考核的时候可以这样：OKR+360评估出来年度等级；

7.耐心、坚定

5.敢于失败

但是，对于这么一套在道理上很容易理解的工作法，如果要真正落地实践，就会牵涉到许多操作性的细节，比如：

OKR的“术”亦即OKR的操作方法。其实，OKR的操作方法在道理上并不难以理解，OKR就是一套“设置目标-拆解为关键成果”的工具，按照OKR资深教练姚琼老师的说法，OKR就是把简单的工具用到极致。

传统的目标管理，无论是传统的MBO还是KPI，往往是领导自上而下地布置工作任务，而OKR讲求下级与上级之间进行协商，除了领导设定的目标，员工需要站在自身的角度主动设立工作目标，这种自主设置的目标应该占到50%左右。

不要把OKR拿来做绩效考核，所以千万不要说“OKR考核”这几个字，OKR不能与考核两个字挂钩。

3.共同参与

其实，每一位员工都希望企业发展越来越好，因为大家都是同一条船上的船员，也只有企业发展好了，每一位成员才能随之水涨船高，个人的前景也会得到更大的开拓。

2.自下而上设定目标

OKR工作法最早来自于英特尔，后来被谷歌、奈飞、领英等硅谷公司大规模地应用。在国内，腾讯、字节跳动、京东、百度、华为等公司都在实行OKR工作法。

如何更有效的使用OKR和KPI？坚持选择KPI，这个比较适合传统行业；

融合KPI +OKR，这个比较适合大公司，因为人数多。部门负责，不同工种性质完全不同。如有工人和研发人员。工人就用KPI，研发就用OKR，而销售可以使用KPI+OKR组合法。

OKR的“道”就在于让每一个团队成员认识到，自己平常的工作是和企业的总体目标息息相关的。

有了清晰且及时的工作反馈，每一名成员才知道自己努力的方向，以及根据反馈结果知道下一步该如何调整。在OKR文化的工作环境下，每一名员工都是“成年人”，管理者无需像对待小孩子一样管理团队成员，因为管理者相信每一个人都清楚明确地知道如何正确地处理自己的问题。

其实，在任何工作场景下，团队成员同心同德、积极工作、劲往一处使，对于组织的兴盛都是必不可少的。

OKR工作法鼓励我们设置“挑战性目标”，也就是一些有难度，但通过努力依然可以实现的目标。OKR文化是一种鼓励创新，甚至鼓励失败的文化，如果每个人都把目标设置得比自己能轻而易举完成的目标高一些，那么结果往往会更好。

市场环境是千变万化的，外部情况一旦发生变化使得原本的目标看起来不切实际，我们就需要即时调整我们的OKR，OKR并不是僵化的。

姚琼老师提出，OKR工作法的最高级的运用就是最终形成企业的OKR文化，然后反过来再来指导员工的行为——所有人都知道自己应当做什么、为什么而做、怎么做，所有人都在用同一套OKR语言交流工作，每个人的工作都能得到及时的反馈，每个人都清楚知道自己作为船员的工作对于整条船只的航行的贡献在哪里。

OKR通过目标-关键成果的拆解，让每一名员工都能看到自己O、自己的KR和公司的O与KR之间的具体而清晰的关联，让所有人都能感受到自己所做的工作对于整条船只的贡献，感受到自己是组织不可或缺的一份子。

同样，对于个人而言，我们也需要在领薪水这种金钱激励之外，找到自己工作的价值和意义感，感受到自己对组织的价值所在。

但是，道理虽是如此清晰，但为何还会出现组织成员消极怠工、效率低下的表现呢？问题在于，船只的航行往往和船员的发展是脱钩的，团队成员看不到个人发展与公司发展之间的具体关联。

2.OKR的“道”

脉脉持续邀请人才管理专家，提供敏锐的思考与行动指南。

OKR的“道”亦即公司上下耐心、坚定地执行着OKR工作法，在上述“术”的层面操作到位之后，那么OKR工作法就会融入企业文化之中，形成一种OKR文化。

本期观点来自资深OKR教练，国内OKR敏捷绩效管理第一人姚琼。

承诺性目标与挑战性的目标如何分配更为合适？保守稳健战略的公司承诺性OKR会多一些，而探索开拓新市场的公司挑战性OKR多一些。

OKR是英文Objective and Key Results的缩写，也叫目标与关键成果工作法。它的两个关键词就是“目标”与“关键成果”，聚焦组织最重要的事，并把关键结果拆解为一个个具体的行动和量化的任务，可以让每个团队成员齐心协力朝着同一个目标前进。

1. OKR的术

4.保持灵活

6.OKR是工具，不是武器

1.少就是多

对于每一个人而言，重要的事情其实并没有那么多，如果事事都很重要，那么反而手忙脚乱，最终什么事情都做不好。OKR工作法让我们在设立目标时要聚焦最重要的事情。一般情况下，一个季度只需设立3个目标，每个目标只需配备4个关键成果。每个人的精力是有限的，我们需要把有限的精力聚焦在最重要的事情上。

我们需要认识到，公司不会在一夜之间人人都会用OKR，也不会一夜之间人人都喜欢OKR，导入OKR本来就是一场组织的变革，它需要时间。一般情况下，一个公司需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长时间，但是，一旦坚持下来了，公司的运营效率会收获质的提升。