走上管理岗位（要学会布置工作）

所以在工作中，经常会出现你需要的是A，但下属却做了B的情况。

布置任务后，最怕出现以下两种情况。

布置工作，不单单是自上而下，不能只靠着管理者的权力强压下属。

最后总结一下，很多时候，下属执行力不够，做不好工作，其实是管理者布置工作没有做到位。

而且，这个任务可能不是一下子就能完成，难度很高，需要很长的周期去完成。这时候，他也可能需要资源，所以你询问意见，也是为了得知下属希望得到什么样的支持。

询问意见：达成共识

足够理解，他才能创造性执行，干得明白。

他一直对下属过度管理，最后抓得越紧，得到的越少。越想控制，失去的也就越多。

如果你不想发生这样的事，你一定要让下属复述一遍。

那么该怎么布置工作？有五步法：传达需求，准确具体。要求复述，对齐信息。探讨目的，思辨执行。确认边界，正确授权。询问意见，达成共识。

总之就是一句话，你要做到：抓大、放小、管细。

种树才是目的，挖坑只是一个过程。如果他们不知道目的，就会为了挖坑而挖坑。

通常情况下，一个人心里所想的是100%，说出来的只有心中所想的80%，别人听到的是你心中所想的60%，别人听懂的只有40%，结果执行了20%。如此这般，每一层漏掉20%，就好比是漏斗一样。

很多人问：为什么我安排的工作，下属总是做不好？

结果过了一周，下属交给了你一份个人工作总结报告。

故事看上去挺荒诞的，但在工作场景中，很多员工就是这么做的。

你一定知道沟通的漏斗效应。

下属执行力不够，没有把事情做好。不一定是下属的问题，很可能是你没有把需求说清楚。

另一方面，下属是具体做事的人，是接触到客户的，是奋斗在一线的。他可能会有一些自己的思考和感悟。这时候，作为管理者，你也要充分考虑到下属作为执行者的想法和个性。

所以布置任务的第一环，一定不能出错。

而你，又会去持续追踪他的哪些过程。

这时候，你火冒三丈，指责他：“我是让你写部门的工作总结报告，怎么这点事情都办不好？”

传达需求：准确具体

原因也在管理者身上，如果你布置工作，只是告诉下属，你要这么干，你要那么干。但你不说背后的原因，他们就容易像上面故事里的人那样，只知道机械性的执行。

在工作的过程，是充满着变化的，必须要有思辨的执行力。所以，你一定要告诉他，做这件事的目的和意义。

有一句话说：“你的认知程度，就是你的人生上限。”

询问意见，是为了彻底打消下属的疑虑，让他有执行的驱动力。

一个人说，不知道，我的工作就是挖坑。

你要下属写一份报告，就要告诉他，写什么报告，包含什么内容，具体什么时候交上来。

这么做，就是为了让他主动思考：要达到目的，那么要做哪几件事？具体该怎么干？有什么路径？

为什么我会这样做？

遇到什么样的问题，必须要向你做汇报和请示。

你可以结合下属的反馈，动态调整任务。最终达成共识。

当两个人拉齐信息后，他才能在后续执行的过程中，做到准确无误。

80%的能力问题，都是态度问题。如果下属心不甘情不愿地执行，事情大概率会办砸。

导语：很多时候，下属事情做不好，是因为管理者不会布置工作，那么该如何布置工作？今天与你一起探讨。

确认边界：合理授权

为什么要确认边界呢？

就问：你们在做什么呢？

探讨目的：思辨执行

你看，责任是在你的。如果你不说清楚，下属满头雾水，全靠猜，他大概率是执行不到位的。

另外一个人说，我不知道，我的工作就是填坑。

第一种情况，管理者是控制狂，对下属不放心，所以什么都干预，经常打断下属执行。

你说清楚了，别人才能干到你的心里去。

他们做了工作吗？他们真的挖坑了，也真的填坑了，但树没有种上。

所以，在布置任务时，一定要确认边界。

两个人不约而同说，在种树。

在我还是员工的时候，领导给我安排工作，我总是会把我的理解讲给他听，然后问他：您说的是这个意思吗？

比如你跟你的下属说，做一份总结报告交给我。

第二种情况，下属不管大事小事，都来汇报。最后，什么都依赖管理者做决策。

我认为，对任务的理解程度，就是一个人的执行上限。

你要用结构化的思维，清楚的交代工作的背景，内容和重心。

有这样一个故事：

你确认清楚边界，下属在执行的过程中，才能做到有条不紊，而你的管理，也是收放自如的。

要求复述：对齐信息

那么，该怎么办呢？

核心就是看他有没有听清楚你的需求，有没有漏掉关键的信息。

就是你在布置任务的时候，要准确、具体。

那么具体该怎么做？布置工作，用这五步法就够了。

所以还要自下而上，你要关心员工是怎么想的。

路人问：你们的树呢？

你看，本来是安排给下属的工作，结果任务又回到了管理者身上。

其实很多时候，原因不在下属身上，而是管理者不会布置工作。

有两个人在路边干活，一个人在挖坑，一个人负责填坑。路人觉得奇怪，为什么挖了坑，又填上。

因为每一个人的表达能力、理解能力是不一样的。

核心就是你要告诉他，什么是可以授权的，哪些事情可以由他全权负责。

其实，很多时候事情做不到位，往往不是执行力的问题，而是理解力的问题。

他工作是干了，但一点结果都没有。

你说清楚了，但下属没有理解到位。下属的“我以为”，很容易造成信息不对称，导致将事情办砸。