快餐卷王汪国玉（开店离南城香远一点）

南城香现在主要在北京，有可能明年、后年就走出去了，因为北京市场我们慢慢也饱和了。出去的话，先到一线城市，比如上海、广州、深圳，先占领一线城市。对我们来说，去其他城市是降维打击，无非就是产品因地制宜微调一下。

生于1965年的汪国玉，是安徽安庆人。身为南城香董事长，汪国玉没有配司机，也没有私人助理，平时出门自己开车，自己订酒店和机票，自己拍视频、写文章。汪国玉形容，这样更高效。这只是汪国玉追求效率的一个体现。

在餐饮业，汪国玉也是一个特立独行的人。

现在餐饮行业，好多人都觉得不挣钱。我觉得目前餐饮业的利润空间太大，我们的价钱还能往下降。我现在不降，我降的话行业会骂我。所以我提升品质，我全部用鲜的，提质不提价，这相当于也在降价。

股东多了以后，遇到风吹草动就是最大的危险。行情好，大家凑钱分钱，都高高兴兴的。遇到危机时，人家就想你赶紧把我的钱分出来，把我入股的钱还我，人性就这样。

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我时时刻刻提醒自己，不能膨胀。我现在也不武断，对一件事我有想法，我会提出来，开会和大家聊聊。比如我说去调理包，从去年年底就说，今年上半年说，下半年说，一直说，每次开会都说，但我不能强制他们，最后得公司的总经理拍板，总经理给他们下任务。他们后来反思，看人家都在骂预制菜，学校也骂，他们觉得老板说的对，所以现在他们就达成共识了，调理包、预制菜坚决不用，现在有那么一两个也要把它砍掉。他们开始做，行动了就有结果，老百姓也就喜欢了。

现在连中餐馆都排挤我们。我们在大兴就有一家店，签好准备装修了，隔壁是一家大型中餐馆，他租得早，面积也大，他跟房东说不允许南城香过来，排挤我们，因为我们确实对他有杀伤力。中餐馆跟我们快餐店，还不是一个业态的，但他认为南城香会对他有影响。

我也愿意把我的成功经验分享给同行，一个是挑战自己；另一个是他们也学不会。能学得会的人，一点就会了。而且别人学得会的东西就不是你核心的东西了，比如华为搞芯片，你能学得会吗？

中国人刚开始做快餐都学肯德基、麦当劳，后来我们干了10多年以后才悟出来，中国人的快餐必须走自己的路线。

我的核心技术就是战略定力。战略定力，就包括宪法、基本法。我们坚持不上市、不融资、不加盟，看起来很简单，但很多人做不到，经不起诱惑。很简单的事，但基本上我周边没有人能坚持住。

与“最能吹”形成反差的是，南城香没有营销部门，也不打广告，门店也没有会员卡、打折卡，“我最反对储值卡那种捆绑式销售。”汪国玉说。南城香也没有公关部门，采访等事宜都由他亲自对接。

以下为汪国玉的口述（有删减）：

很多人想向汪国玉学习，汪国玉也时常被邀请去行业内的会议论坛上演讲，他讲时，台下的观众几乎坐满，是其他环节观众的近一倍。他在知识付费平台上开的一个《跟南城香学做快餐连锁》的课程，有3万多人加入学习。汪国玉不吝于分享南城香的方法和自己的思考，但汪国玉也无惧竞争，他直截了当地说，“他们也学不会。”

现在中国餐饮品牌店连锁率太低，我们才100多家店，未来可能会有成千上万家店。价格战就是三块钱早餐我能做得了，你做不了，你就关门了，你关门让我来占领市场。连锁店这样才能占领市场，所以价格战还没有真正打响。

那时，我们有十来个股东，变革时我把股份全收回来了，当时大家都觉得南城香不行了，我在公司总部开始裁人，把人裁了一半又一半，他们都觉得老板大动作，企业好像要完蛋了，我就顺顺当当把所有股份全收回来了，我可以放开干了。

想走量，产品就得多。做餐饮你还真不能简单，所以我们尽量干别人不愿意干的、复杂的事情，做有技术含量的事。

很多人对餐饮没有敬畏之心，觉得餐饮好干，一点钱也舍不得投，怎么简单怎么弄，你怎么可能挣钱。我们虽然没有厨师，但我是快餐，我有供应链、有中央厨房、有强大的标准化，我们几个中央厨房加一起投资都是过亿的。没有敬畏之心的基本都活不下去。

加盟这股风潮，过两年会降温，但是它会一直存在。只要进场加盟的人比出场的人多，品牌就永远挣钱。

外卖小哥在南城香吃饭可以打6折，外卖小哥也不容易，他们面对顾客、平台，还面对我们商家。我们出餐慢，他着急，顾客催他、平台催他，有时候可能送晚了，他钱也挣不着了，很辛苦。他们也是餐饮人，我们就想怎么跟他形成一个合作关系？

南城香还坚持不加盟、不上市、不融资，并将这些写进了南城香的基本法里。在南城香的基本法里，对高管的很多行为都有明确规定——“违者开除”。南城香有两个法：一个是南城香宪法；一个是南城香基本法。汪国玉说，有了这两个法，就能保证南城香不会出现大的问题。

头图摄影｜邓攀

7%～12%的净利润，其实其他行业都达不到这个利润水平，所以说餐饮行业还是利润挺高的。挣不到钱，只是他能力太差，整个餐饮行业水平太低，管理能力各方面都不行。

我们把一切成本降下来。餐盒我都一点点算、一分分地扣，我们跟餐盒厂家一块研究，你能不能把我包装再省一分钱。

我的很多观点和思想，是来自实战。我讲的跟商学院老师讲的很多都不一样。因为我是实战派的，现在知识更新很快，老师讲的可能是多年前的东西，现在基本上全部颠覆了。

为什么学不会？11月下旬，《中国企业家》和汪国玉聊了近两个半小时。汪国玉多次提起华为的组织管理能力，但追问本质，南城香做的则更像拼多多的生意，关乎人性。“实惠，对于所有人，不管你有钱没钱，是一个普世的需求。”黄峥早前说。而南城香的秘密可能就在于此。

他透露，行业内有个不成文规矩，北京很多餐饮店和房东签合同时，会注上“不允许南城香来开店”。他讲了一件事，南城香今年在大兴新签了一家门店，但因为旁边一家大型中餐馆租得早，跟房东说不允许南城香过来，最终导致南城香该门店的装修被迫暂停。不过这也侧面证明了南城香的“杀伤力”。

比如，最近我们推出了晚餐小火锅，最低20元就能吃到纯蔬菜火锅吃到饱，最主要用的是蔬菜，为了降低成本，我们自己种菜了，牛羊肉我们也有，成本就全降下来了。晚上我们店里闲着也是闲着，我就卖便宜点，卖点人流量就行。最少它也值了1/3的房租，把客流量做起来以后，最后就能挣钱了。

目前一段时间我更关注产品，产品要再升级一轮。餐饮没有核心东西，很容易被人打败。

南城香现在选址，对谁都无所谓，不排挤谁。但人家现在排挤我们，甚至公开说，比如人家租了个店跟房东签协议，叫“排他协议”。他们签好了以后，特别标注一个：“不允许南城香在这开店”，协议对房东有约束，行业内有这个（不成文的）规矩了。

为什么我现在不用调理包（预制菜）了？其实我用的最早，零几年时就开始用调理包。那时为了追求简单，工厂生产调理包，到店里热一下就卖给客人。那时是创新，大家都在学怎么把事情做简单、标准化。是标准化了，但你很快发现那东西，自己都不爱吃了。

另外，我也没司机，没助理，我拍视频、写文章都自己来，出门自己买飞机票、买火车票，自己开车，这就是效率。为什么我们集中在北京，也是为了效率——店面要集中，包括供应链的直线距离，管理距离也要集中。

上市到底图啥？无非是圈一笔钱。要钱干吗？下一代你把钱给他，那下一代不废了吗？我们现在让他自己挣钱去。

现在我们管理层的收入超过科技企业的收入了，因为餐饮管理是有技术含量的。比如我们做到——在管理、效率、收入等各方面都是遥遥领先。我们管理干部一年收入100多万元的好多，员工收入比同行业高百分之二三十，未来还会提升。未来争取比同行业高一倍。你干得好，你就收入多。

这就是定力。定力出于文化，你永远模仿不了文化。首先，我们都是从基层干起来的；其次，餐饮想挣钱，就要一点点算，我们每天都在算，今天用多少电，用多少人，今天超了多少，从骨子里就要一点点精打细算。我们阵脚都定死了，炒菜坚决不上，包括我现在给他们下任务，必须把调理包全部做计划砍掉。人家在上调理包时，我在砍调理包。

因为今年上半年率先推出了3元早餐自助，南城香被视为北京早餐价格战的发起者，大批快餐企业纷纷跟进，被迫“内卷”。西少爷创始人孟兵今年在接受《中国企业家》采访称，将南城香视为竞争对手。不过对于价格战发起者的标签，汪国玉觉得，“我还没打价格战呢。我还可以降价，但是我现在不降。我降的话人家骂我。”

公司里跟着我干了十多年的有好几十人，一块打江山的亲戚朋友都在公司。但整个南城香的文化不是家族式企业。

他也很少混餐饮圈子，更喜欢和跨行业的人交流学习，觉得“虽然不同行业，但很多道理规律都一样”。他也像一个布道者，在快餐行业摸爬滚打20多年，汪国玉走过弯路，也沉淀下很多经验和思想。

南城香做的更像拼多多的生意，关乎人性。

即便如此，因为生意好，南城香成了餐饮行业被排挤的那个，“我们外卖业务常年位居北京第一，现在连中餐馆都开始排挤我们。”汪国玉说。

不过商场店确实比社区店好经营，不止好一点点。我们社区店的顾客回头率在40%，服务的都是左右邻居、大爷大妈们，靠口碑相传，干不好就会有很多投诉和纠纷，我们干的是最难干的事情。现在我们还在调整这种模式，等模式调整好了，我们就适应商场了。

南城香从来都不打广告，我提供免费的水果、咸菜。我把广告费直接回馈给消费者。你到广播电视上喊，想灌输给客人，但实际顾客没占到什么便宜。所以我们想，我的东西给你好口碑就行了。口口相传，虽然传播力没有电视广告那么广，但效率特别高。你通过朋友知道南城香好，跟你电视上接到信号说南城香好，是两码事。电视上说的，你也可能觉得是吹牛，是吧？

我们现在用的都是鲜的东西，很多顾客都不知道。比如羊肉是天天夜里送到中央厨房，有的直接送到门店，门店里羊肉是现切、现串、现烤，你能看得见。

现在还有人在搞预制菜，我说把自己搞死了都不知道，这东西我10年前就不用了，现在人家还在用。我们现在还有一两个预制菜——比如梅菜扣肉，没办法，这个菜做的工序太长，现在我下死命令，在2024年要把调理包全部砍掉。当大家都在用预制菜时，我们用新鲜东西，回归到产品的原始味道。

我们现在不做规模，要做品质，追求效率。有些人叫我跑马圈地，你能圈得住吗？那地是你的吗？你开几千家店跟我没关系。我做品质，我到你跟前去，你就得给我让位。现在外地品牌到北京开社区店，我说离南城香远一点，不远你就死，我卖的价钱是他的成本价，比如我们店里的安格斯肥牛，现在卖二十几块钱一份，我用最顶级的安格斯肥牛，现在大家也在学，但是我用的是顶级，人家不敢做，他用顶级怎么挣钱？

在快餐行业，成立于1998年的南城香被称为“坪效之王”——单店日流水最高能做到5万～6万元，平均流水是快餐同行的5倍。专注于做社区餐饮的南城香目前有180家直营店，全部在北京，年流水超10亿元。

我大概从2014年左右开始吹笛子。笛子吹的时间最长，还会吹电吹管、葫芦丝、唢呐。每次公司开大会，我都上台表演。现在没时间吹了，一是上班时间，人家在办公，有时候吵人，我就悠着点。

我们的净利润大概在7%～12%，超过的部分就会让我们团队失去奋斗精神，对企业不是好事情。因为你利润空间太大了，实际上就给竞争对手留了空间。所以我们要回馈给顾客，我们通过勤奋、创新和技术来挣钱。利润高了以后，我们就主动让利，主动控制利润，未来南城香的利润还会越来越低。

如今，预制菜盛行，汪国玉却公开叫板预制菜，声称“南城香坚决不用预制菜”。但很少有人知道，南城香是最早使用预制菜的快餐企业，早在零几年时，南城香就用上了调理包。但现在“大家都在用调理包的时候，我们用新鲜食材”。而且，汪国玉给团队下了一个“死命令”——2024年把调理包全部砍掉。

吃饭打6折，我们肯定不挣钱，但其实我不亏。让他们在规定的时间段里吃饭，即错过饭点高峰期吃。这样你会发现，外卖小哥对我们就感觉是家里人一样，他没事就待在我们家店里等单，这样接单不就快了嘛。

我上课接触的圈子，餐饮行业内的圈子不多，我也尽量少跟行业内的圈子接触。我们要跨界学习。今年我们的核心团队有三四个人都在商学院上课。我今年没去，可能明年去。我在清华读了10年，一起上课的没有餐饮同行，我都接触不同行业的，比如房地产、制造业、医疗等行业的，跟他们交往。你就研究不同的行业，发现各行业的很多道理规律都一样。

“遥遥领先”是汪国玉最近常挂在嘴边的词。汪国玉说，南城香不管是在单店流水、食材成本，还是总部干部收入上都“遥遥领先”。比如，南城香今年已有门店店长到手140万元，这还仅仅是今年前10个月的收入。

中国的餐饮类企业，很多人着急上市，很多企业上市以后反倒衰败了，它的核心竞争力就没了。南城香就算走在上市的路上，但也不提前给大家画大饼。

如果肯德基、麦当劳现在跟我店挨在一块的话，除非它在机场。在社区，哪怕在商业街，它也卖不过我，在北京它们卖不过我的。它没有我的人气，我可能爆满，它的流水可能连我的一半都达不到。如果在二、三线城市，那肯德基、麦当劳还是遥遥领先的。

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

南城香叫全时段快餐，早餐、中餐、晚餐都做。很多人想模仿南城香，我说首先，店里的羊肉串你永远学不了。我家的羊肉串现切、现串、现烤，你卖2000块钱都赔钱，你一天不卖个四五千、七八千块钱你都不挣钱。烤羊肉要技术，我们家烤羊肉没有厨师，但是有烤羊肉师傅，最长的干了10多年了。

我想做的是百年企业，是做事业，不以挣钱为目的。我们起步阶段追求挣钱，缺钱的年代大家就拼命挣钱，现在我们的目标是企业能活下来，未来就是剩者为王。人家几千家店，我也不羡慕他，没准哪天他就倒闭了，企业倒闭跟规模大小一点关系都没有，该倒闭倒闭。

我们选址不太好选，很多地方都这样。我们选到这个位置，房东说南城香来不了，跟人家签好了。我们过来的话，旁边的店就租不出去。但有些房东不这样，他可能规划的餐饮不多，就要选一个好的品牌餐饮过来给他带来人气，我们过来把他人气带起来了，这个楼就升值了。

未来如果要上市，可能我们也要顺其自然。现在我不上市，企业也有这么大体量，也能挣钱，上不上市也这样，所以就无所谓了。

在管理上，我提出员工为你自己干，不是为我干，员工要有尊严。过去都说餐饮行业低人一等，我们要餐饮行业不比人低一等，未来可能收入还会提升。

南城香的店长都是自己的员工，经过三年训练，而且还要通过考试，你才有资格当店长，当上店长以后每个月都要考核，分ABCD等级。如果连续三个月D级的话，你可能店长就降级了。

中国的快餐店，一天的顾客可能要达到1000人，才能养活一个店，就像拼多多，东西要便宜，体量要大，这才是符合中国人的消费方式。你让一个店一天就服务两三百人，每个人身上要多挣那么多钱，每个产品要值那么多钱，这不现实。

南城香一直做的是社区餐饮，进驻商场还没到时候。我们今年开了一家商场店，现在还在尝试。开了快两个月了，目前表现还可以，但没达到我们的期望值。我们期望值是一个店一年流水达1000万元，一个月大概100万元左右。现在这家商场店第一个月流水只能达到七八十万，当然也挣钱了。

员工为什么要在这干？有尊严，又能增加收入，而且还给员工一个成长的空间。我们新员工有一星、二星、三星，可以升级。干到三星的优秀员工，工资会提升。三星员工可以申请当店长助理，店长助理可以当店长，任何人只要有能力都可以上，大家在一个平台上公平竞争。

其实我们也是想试试员工到底对我们有多少认同感。当时有的新员工来了才一个月，把自己家底都掏出来了，大家都愿意给公司捐钱。但这个钱其实后来一分没用，过了一个月全部还给大家了，还把利息给大家了，这说明我们员工还是很认可企业的。

虽然很多管理层来自老家，但男的在这上班，他老婆即使在这上班也不允许当管理层。我们总部的核心管理层就五个人。有店长是老家人，开会我才认识，不然我不知道谁是谁。

一个企业要看行情最不好时，你怎么活下来的。很多企业牛哄哄，主要是靠行情好。必须要经过几次大风大浪，才算经受住考验。

未来南城香什么时候开放加盟？首先要我的管理能力，各方面都达到条件了，我能掌控了。目前我还没具备这个能力，不能保证让人家百分之百挣钱。肯德基、麦当劳也搞加盟，但人家的管控能力已经达到条件了。

我打造了一个飞碟型组织架构，砍掉中间层。这个架构最好的原理就是，总部人少，底下人干活。南城香有3700多员工，但总部才36人。这个组织架构，就像几个轱辘轮子自己在转。不用老板下指令，也不用总经理下指令，他们自己知道该干什么。

2020年南城香门店不到100家，后面3年又翻了一倍。2020年疫情刚暴发时，大家都觉得很困难时，我们用3天时间公司筹了1800万元，是员工自发的。我们很少用银行贷款，我说越是困难时，也别想到外面借钱了，靠自己。

南城香成立多年，来找我谈投资的资本很多，我全部回绝了。我这三年不找资本，将来如要找资本，我肯定要找个品牌资本。现在不是时候，要集中精力做自己的事。所以南城香宪法就立下规矩了：不上市、不融资、不加盟。我们给的信号很明确，任何资本都别考虑这个问题。

人家说南城香带头在北京打价格战，我还没开打价格战呢，三块钱的粥我还能挣钱。我有可能还会往下降，你活不了那是你的问题——没搞创新，没动脑子在做。我又没用资本。他们有的打价格战是用资本的钱，烧钱把你烧死，但是我的成本就这么低。

过去传统餐饮，商学院都是讲单品，三个产品是不成立的，但我们就做出来了，现实证明三个主打产品，流水是人家平均的5倍，你说一个单品一个馄饨，1/5都卖不出来，根本就卖不出来钱来。

我们过去一点经验都没有，从一家店开始干，全是亲戚朋友帮忙弄。那时我们不到30家店，总部有40个人，财务、人力资源、总经理、副总经理、区理、营运总监、采购，所有部门的人都配齐了。这么多人天天到店里检查，虽然一年也能挣到钱，但效率很低。

其实当老板也要学会静下来，很多老板静不下来。你静下来其实在思考，我一边吹笛子，一边思考问题。老板不一定非得一直在一线待着，老板拼命干，底下人就不干了，底下人就看着你老板了。所以我更多是放权给他们，你们自己干，他会用心去做，这样老板就能解放出来了，之后你可以有更多想法，比如到外面走一走、看一看，其实也在找新的思想。

南城香有两个法——南城香宪法和南城香基本法。基本法就是做事的基本原则，这里面包括用人、经营、赚钱的基本原则。有这两个法，我觉得企业未来就不可能出现大的问题和风浪，不可能出现房地产暴雷这种情况。

有人说，很多外卖小哥在店里吃，会影响南城香品牌。但我们家就是为普通老百姓服务的，真正高大上的人群不是我们的消费群体。

编辑｜米娜

到10月，我们店长收入最高的今年已经到手140万元了。我们就要即时奖励，多挣钱、多分钱就行了。我也不画大饼，今天干得好，月底奖励的钱就到手了。我们没有年终奖，很多企业发年终奖，其实激励没有我们这种即时每月发的激励政策来得有效。

我们招人时，也招价值观相同的人。我们是勤奋文化。老板是勤奋的人，我们都是从外地过来的，大家都一样。包括我到门店吃饭，也同样排队。大家都是平等的，对所有人要尊重。大家勤劳地干，服务好顾客，我们的钱是来自顾客的。

在很多南城香门店，有一道独特的风景，那就是每天都有很多外卖小哥在店里吃饭，这是因为南城香有一项规定，外卖小哥在非高峰时段吃饭可以打6折。正因如此，汪国玉说，“很多外卖小哥对我们就感觉是家里人一样，他们的老婆也到店里来工作了。”

所有老家人到我们这上班都别找我。找我也没用，我不会关注你的。你跟老板认识不是好事，老板推荐的人，店长当然不愿意要嘛。

今年很多品牌都在推加盟，但南城香不加盟，现在很多加盟模式都是骗人的。我未来也可能开放加盟，但是我如果搞加盟，可能颠覆了大家认知——加盟亏钱算我的。现在谁敢保证？他们不敢保证，我就能保证。这是真正做事业。现在中国人做事业的不多，挣钱的、投机的多，大家拼命想办法怎么挣钱，怎么捞一笔。

我前几年就说，单品店未来在中国肯定没有竞争力，单品店未来都得死。你看南城香主打的是三个品——饭香、串香、馄饨香，就是多品。因为中国是人口大国，我们店也是越开越大，产品要丰富。

很多企业为什么要融资？本来不挣钱的店，他想着我开多了以后就能挣钱，其实一个店不挣钱，开1000个店更不挣钱，餐饮不像别的，体量做大了依靠规模还能挣钱。

我们在2014年遇到危机时也这样。当时我们有二三十家店，一直突破不了，原地踏步，一天流水也就三四千块钱，要找突破口。

我也拜过老师，但更多是自己练。其实老师只能说指导一下，更多要自己下功夫练。我有好多朋友看我吹得好，自己也要弄，但吹了两下，说真不好吹。你要有耐心，下苦功夫练，不练不行。我有时候1天能吹8个小时、10个小时，吹得头晕脑胀的。疫情期间把自己关在屋子里吹。

飞碟型组织架构是我原创的。我到外面演讲有人学，我也尝试过指导人家，人家学了之后越学越糊涂。我们的早餐工程和晚餐小火锅，几个月时间就搞起来了，我们外卖常年保持北京第一，但我们外卖团队就半个人在搞。所以你发现我们这组织效率模型，非常有价值，但人家学不会。

我们定位做百年企业，什么样的事有利于企业能够长久活下去。只要企业活着，我就不差钱，就有钱花，我为什么要上市？其实餐饮不差钱，餐饮的现金流是最好的。我们都是货卖完了以后，再给供应商货款，哪里差钱呢？差钱的是企业本身就不行了，这时还拼命扩张有什么用，还不如关掉。

我们一直把风险放在第一位。为什么不着急扩张，我要是加盟，1000家店也开起来了。但遇到风险的时候怎么办？我们平时不跟银行借钱，没有股份制，都是基于抗风险的考虑。

如果再过几年，我们这个组织效率还遥遥领先，我就可能考虑组一个团队去辅导人家，收入不低于一个亿。

国内很多餐饮店的传统组织架构就是各管一块，大家各干各的，沟通效率太低。老板忙得要死，老板不说话，底下人不动。我们现在是底下人干，有时候是他们驱动我干。底下整个团队都动起来以后，这样效率才起得来。

吹笛子是汪国玉持续近十年的爱好，有时一天他能吹8到10小时，“吹得头晕脑胀的”，他自嘲是“最能吹的餐饮人”。

汪国玉的朋友圈分享最多的是自己吹笛子、吹唢呐的视频，“我喜欢吹节奏快的，有挑战性，节奏越快越不好吹。”汪国玉对《中国企业家》说，视频里的他戴着圆形黑框眼镜，让人联想到南城香品牌Logo上的手绘头像。

我们要求店长必须把新人培养上来，不要一个人在一个岗位上干好多年也不动，这说明你不会带人。除非是岁数大的洗碗工没办法了，但对洗碗工也要有起码的尊重，那就是让多加班、多干活的人多挣钱，形成这样一种文化，大家就发自内心地爱干。

南城香没有营销部门，没有会员卡，也没有打折卡，我最反对那种办储值卡的，那叫捆绑式的营销。我们更期望价格降到底，你要买卡，但我的价格已经到底了，你办卡不办卡都一样，让顾客自由选择，我不捆绑你。你觉得好就到我们家消费，你觉得不好就到别人家消费，我价钱已经降到底了。