他将彩瞳做到赛道第一（要成为颜值经济的,海贼王）

“是否真的帮助整个行业获取更多新客户？是否真的在本质上提高产品材质和舒适度？是否有解决验配密度问题的方案？是否在推动某些宏观条款或政策以支持更健康的配戴？这些事情我们有在做，但做得还不够。”慈然告诉《中国企业家》。

慈然的焦虑，乍一看很难被共情。

在《海贼王》里，路飞的目标是“要成为海贼王的男人”，他始终坚信自己一定会找到“one piece”（大秘宝）。慈然也有类似的使命感，他认为自己为创业而生，从十几岁时就坚信，自己人生的道路一定离不开创业。

品牌力指消费者对品牌的认知程度，这是一个非常难以重新颠覆的认知，需要时间和正确的打法来建立；

在刻板印象中，能够玩转“颜值经济”、将女性用户心理揣摩到位的新品牌，大都是女性创始人，慈然打破了这一印象。

慈然在思维上极度理性，但从旁观者的角度来看，他又比常人更能感知情绪，这种理性与感性复杂交织的矛盾，让他不断复盘、审视，甚至推翻自己。好处则是能够带领着公司不断迭代。

青山资本数据显示，近5年，彩瞳的复合年均增长率高达41%，2020年中国市场终端销售额超200亿元。到2025年，中国彩瞳行业市场规模预计可达500亿元，有望成为全球最重要的彩瞳市场。

这位1992年出生的年轻创业者，拥有一份光鲜的履历：康奈尔大学毕业，先后在摩根大通、红杉中国从事投资工作；他创立的彩瞳品牌moody，短短4年完成六轮融资，估值超10亿美元，是彩瞳品牌毋庸置疑的细分冠军。

此外，作为年轻的创始人，在带领公司完成0-1阶段、走向1-100时，慈然意识到组织力变得尤为重要。如何制定理性的决策，最大程度防止执行层面动作变形，将组织效率和管理效率发挥到最大化，这些都是需要不断迭代的核心。

慈然回忆，创业初期最难的就是磕下优质的供应链。当时中国台湾工厂不愿意给大陆品牌代工，再加上又是新品牌，销售量很难保障。

最后慈然下定决心，用日本客户两倍的供货价，拿下了这家供应链一年半的独家生产时间，“因为这家中国台湾的工厂能生产出超过国际日抛透氧量标准的彩瞳产品，所以必须啃下来”。

专业科普方面，moody与中国眼谷成立角膜接触镜技术创新研究院，将就行业白皮书、临床研究、创新科技专项课题研究等进行多项合作。

高三第一学期，慈然就拿到了康奈尔大学的offer，有半年时间可以不用上学，于是他开始了第一次创业，为非重点高中的学生提供公益教育，帮他们与常青藤学校的学长学姐匹配。

摘下框架尝试彩瞳的消费者无非有两个最重要的需求，一是舒适，二是花色，但彼时尚未出现能将二者都做到极致的国产品牌。

慈然认为，他需要去看看专业的人是如何做事情的，当时就下定决心要去这个世界最精细化管理的地方——投行。为此，他花了很长时间面投行，进投行，然后一边实习一边创业。在摩根大通待了两年后，慈然去了红杉。但在红杉待到第10个月，他选择了辞职All in创业。

渠道力则是企业如何去建立和扩大销售渠道，这需要企业具备强大的品牌力和产品力先决条件。其中，竞价货物和竞价货柜是可以被任何人争夺的，但只有具备品牌力和产品力的企业才能获得更好的竞价货柜和包柜。

文｜《中国企业家》记者 邓双琳‍

moody在疫情期间的逆势增长，更成为其他消费品牌的借鉴标本：2021年销售规模突破7亿元，2022年则超过10个亿，今年1月已实现盈利。

他在第一次准备融资时，见了50家机构，但没有一家给他TS（投资款项），“因为投资人会认为，你的昨天就是我，投资和创业是两种不同的技能树，我怎么能相信自己能做好创业呢？”

2022年开始，moody进驻了400多家传统渠道眼镜店，包括头部专业眼镜店如星创视界（宝岛眼镜）和宝视达，为用户在线下提供更科学和合理的验配指导，提升整体购买体验。此外，还进驻了年轻人喜爱的话梅、山姆，也即将进驻屈臣氏。

消费品产生的基本逻辑，就是要解决特定人群的特定问题。2019年，国内隐形眼镜渗透率仅7.5%左右，而日韩已经达到20%以上、欧美达到40%以上。可见，彩瞳市场有非常大的增长空间。

慈然认为，消费品的壁垒，在于品牌力、产品力和渠道力。

慈然鲜少接受采访，他认为创始人应该在品牌之下，即便自己的观点被认同，但观点背后的逻辑大家可能并不了解，更何况自己的认知会随着时间的推移更新。

“这些能力，中国大陆在10年前没有做到，现在能做到的供应链也不多。当时我就在想，为什么中国人不能有自己的彩瞳品牌？”慈然决定创业。2019年，他和其他三个联合创始人一起成立了moody。

慈然在公司的花名叫“路飞”，听起来像是《海贼王》的狂热粉，但他其实没怎么看过这部动漫。其他几个合伙人觉得慈然跟路飞很像，天然能够凝聚团队，拍板做决策，强烈建议慈然选“路飞”当花名。

拉开moody的融资史，高瓴、经纬、源码、五源、KKR、腾讯、梅花等一众知名机构赫然在列。投资人创业，外界会下意识地认为其更容易获取到资源，拿到大额融资，慈然否定了这一点。

当慈然扎根到细致入微的业务里去时，发现团队的组织力还有很多需要更迭的空间：例如，当一号位的决策目标定得过于单一，会导致下面的行为动作变形；再比如，很多事情在执行时都很主观，他必须要学会接受这种主观性。

“到现在为止，包括国际品牌在内，我们是唯一一家主动进行破坏性抽检的品牌。这不仅意味着我们的纯利润减少了10%，还意味着抽检者需要拆开产品来检查，以确保镜片的参数和含氧量等是否符合标准。这样的检查让我们每年都要花费较高的费用，但这样能保证产品的品质和安全性，即使我们自己承担成本。”慈然告诉《中国企业家》。

如果可以选择的话，他更希望消费者记住的不是“一个92年的英雄主义创业者努力拼搏、成功创业的故事”，而是能切身感受到moody为日常生活带来的一点不同，看到moody为整个行业带来的改变。

两次创业都发生在学生时代。虽然都取得了一定的商业成功且鼓舞到了一批年轻人，但慈然后来复盘，这两段经历让他汲取了不少教训：“这五六年里，无论是兼职还是全职创业，都让我意识到自己对于管理和执行是极度落后的，完全是用学生思维在做事情。”

彩瞳看似是彩妆产品，实际属于三类医疗器械，是医疗器械产品中监管最严格的一类，背后有着极度高尖端的生产制造工艺的门槛。视角放大到整个行业，专业度、渗透率、消费者科普都停留在初级阶段，这意味着未来有很大发展空间，也存在隐形的风险。

我们惯常看到的发展路径，是创业者将公司做到一定规模、实现财务自由后，转型做了投资人。但投资人转型成为创业者的案例，细数起来并不多，创业成功的更少之又少。

经过几个日夜的商讨，品牌概念很快成型——从日抛切入，因为更健康；既然每天都佩戴，那么不管是直径还是花色，都要自然；戴彩瞳是个有仪式感的事情，外包装使用更具仪式感的方盒，每个系列的名字也都要沉浸到消费者的场景和情绪里。

想要做大市场池子，就必须有“利他”之心，慈然很清楚这一点。在做到行业头部后，moody也希望能在盈利之余拿出更多能力，做一些全行业受益的事情。

在慈然看来，无论什么创业都需要找三板斧，即需求、痛点、差异化，恰好彩瞳行业这三点都能成立。

产品力是指企业是否能够不断进行新的材料和设计创新，去颠覆现有的品牌力认知。这需要具备很多能力来支持，背后有很多需要做的事情；

moody是慈然的第三次创业。前两次创业发生在慈然的高中和大学阶段，彼时，他的经验、逻辑尚未完全脱离学生的角色，难免有些理想主义。毕业后，经过顶级投行系统性试炼，慈然对创业有了更深层次的感悟，加之对产品和生意的理解，moody很快乘风而起。

慈然父亲也是一位创业者，从事药品销售，所以慈然很早就知道彩瞳作为三类医疗器械，壁垒和复杂度极高，同被划分到三类医疗器械的还有人工心脏瓣膜、血管支架和核磁共振成像设备。所以在时尚之外，安全和功能属性更为重要。

能否拿到投资，与过去是什么身份无关，直接挂钩的只有公司业绩，说白了就是产品的复购率、产品的NPS（净推荐值）、市场的营销效率等等，只有这些指标才能综合反映公司的运营质量和市场竞争力。作为创业者，慈然只希望用关键的数据去说话。

作为创业者，慈然只希望用关键的数据去说话。

头图来源｜受访者

慈然告诉《中国企业家》，“以前我想成为一个教科书式的CEO，想成为那些我听过的CEO的样子。但现在我意识到，世界上并没有教科书，因为教科书都是正反面，没有人证明1 1真的等于2，这只是教科书告诉你的而已。”

“品牌力、产品力和渠道力，这三个能力的持续提升，可以帮助企业不断变得更好，从而建立出一个品牌的核心能力。”慈然说，“但一家公司最后拼的，是好的品类、组织能力强的团队，和足够的资金支持生存。但凡三个中少了一个，都难以在激烈的市场竞争中生存下去。”

成为行业第一，几乎是每个创业公司的梦想。这一天真的来临时，比起兴奋，慈然却更多感受到无尽的危机感——“我们的第一来得太快了，以至于所有人都在想着如何守住这个位置。但真正的行业第一不是靠守实现的，而是要看怎么冲出去。”

在客服端和推广中，moody借助恰当的时机指引消费者正确使用隐形眼镜，如引导第一次配戴的消费者在专业医院验光后根据医师指引进行购买，为消费者提供镜片配戴指南、科普视频等指引。

编辑｜李薇

创业第一年，moody便超额完成工厂定的销量，现在moody是对方在中国大陆最大的客户。moody3年前也开始自建供应链，预计今年工厂正式投产。

真正有组织力和凝聚力的团队，需要有自己的一套方法，有独特的灵魂——“这个灵魂是真实的自己，而不是你希望成为的自己。”慈然说。他现在会与团队分享他的思考和逻辑，让他们理解他决策背后的原因。时刻注重与团队的沟通，让他们能够参与到目标制定和优化过程中，以确保团队的目标一直处于前行状态。

慈然认为，moody虽然目前做到行业头部，但和真正的头部仍有鸿沟。在他看来，规模意味着责任，真正的第一不仅要与其他玩家有绝对的壁垒差距，更重要的是，能否拓宽行业边界。

第二次创业发生在慈然18岁。上大一时，他与哈佛、UCLA的同学一起创办了一个商业体验营项目，和其他的商赛有所不同，他希望能够唤醒更多年轻人能有机会去体验自己喜欢的专业，而不仅仅是父母希望你选择的专业，然后让自己和家长都看到最真实的一面。这家公司做了5年半。

经过调研，慈然发现，彩瞳迭代的突围点在于供应链。“彩瞳背后生产制造工艺的门槛很高，所以很多彩瞳品牌都来自日本、韩国和中国台湾。其中95%的日本彩瞳都代工于中国台湾，和芯片原理很相似。0-1的部分则来自是否可以指导出生产模具，控制生产成本，保证良率，并且做到回溯。”慈然告诉《中国企业家》。

最近半年，为了更深刻地理解各个职能板块、更系统性地发现问题解决问题、更精细化地去管理公司走向1-100，他选择亲自深入去带更多业务，要求自己随时切换不同视角。

从资本和利润角度而言，刚起步的创业公司成本如此高昂，并非最佳选择，但慈然目的很明确——要尽可能给消费者更好的产品体验，并且以产品质量去打下彩瞳差异化的窗口期。三个月后，销量超出预期，供货价恢复正常。

慈然选择了最“笨”的办法：飞去台湾，在工厂附近的快捷酒店住了很久，中午吃便宜的炸鸡，晚上和工厂的业务员吃饭，一层一层去耐心沟通，从销售专员、经理再到总监，一直耗了三个月，对方才给了谈单的机会。

但当时工厂还是否定了慈然的品牌理念，无论是日抛、小直径还是做方盒——因为从经验来看，日本品牌这样做的并不多，而工厂当时95%的收入都来自日本客户。

但这样的速度，并未给慈然和团队带来预期的价值感，反而带来了更多的敬畏感。

“我曾经渴望颠覆头部，但现在我们自己成为了头部，又渴望颠覆自己。”慈然说道。在利润之上，慢做品牌，重做供应链，将moody的灵魂注入到整个行业，慈然仍在寻找最佳解法。