苏宁激进三十年（站在亏损旁边）

这些净利润并非全是苏宁的业绩增长所得，绝大部分是靠出售阿里股票和剥离旗下资产所得。

进，作为开辟第二增长曲线的多元化业务，目前的发展进程还不足以弥补主营业务亏损。

2017年苏宁卖掉所持20.89%的阿里股票，获利32.85亿元；2018年苏宁将余下的阿里股票清仓，获利108亿元；2019年，苏宁转让旗下苏宁小店的全部股权，获利34.28亿元。同年，苏宁旗下的苏宁金服增资扩股，被剥离合并报表范围，合计募资100亿元。

于内，是商业业态激进扩张后的重资产运营沉疴；于外，则是老对手国美、京东的层层围剿。

或许是认识到了这一点，苏宁今年开始发力直播，以壮大自家的电商平台。 除了签约贾乃亮、关晓彤等明星艺人，在卫视举办品牌冠名的直播晚会外，苏宁还于6月宣布与抖音达成合作，在抖音开设苏宁易购超级买手直播间，而到了8月，苏宁全量商品入驻抖音小店，并开放给抖音电商平台所有主播，用户无需跳转即可完成购买。 虽然这依旧是用线下门店网络换取线上流量入口的老模式，但是效果还不错。据半年报显示，上半年苏宁易购新增注册用户数4683万，6月活跃用户数同比增长22.37%。 不难发现，苏宁的零售模式经历了一个从线下到线上，转向线上线下一体化的过程，较为直观的体现是启动苏宁小店项目。 苏宁大快消事业区总裁卞农对其的定义是“O2O社区小店运营商”，目前有3种场景：社区店、CBD店和高客流店。其中社区店占比较大，商品结构多是肉类、果蔬生鲜、小家电和日常快消品等常规家庭式配置。 在线上，用户不仅能直接在苏宁小店APP购买商品，还可以预订生活服务，包括家庭保洁、家电安装等。这是以提供本地生活服务的O2O模式连接用户，在此基础上扩宽盈利渠道。

撰文 \叶飞雪

贰

可实际效果令人大跌眼镜。自2019年下半年以来，成都、北京等地的苏宁小店开始接连关闭，截至今年6月底，苏宁小店数量从2018年的4508个变成了1835个，大幅减少。

虽然三年前以加盟模式布局低线乡镇的零售云店，在下沉市场里搅动了一些波澜，可苏宁想要重拾昔日零售业霸主的荣光，显然需要比别人付出更多努力。

来源：公开资料整理

而在线下，苏宁小店还在零售之外，添加了许多增值服务，例如金融、彩票和房屋中介业务等。 这种线上线下相融合的运营模式，有助于苏宁在“最后一公里”生活圈抢占用户心智，提升品牌影响力。 张近东曾对苏宁小店寄予厚望，认为它将以“社区服务”的属性，满足消费者的一切生活所需，因此不惜成本地对它进行补贴。

苏宁小店的亏损与诸多因素都有关系，比如运营效率低、选址不佳、商品价格竞争力弱等，但更为重要的，是其门店扩张的速度太快，致使精细化运营跟不上。

退，聚焦多年的家电3C领域，竞争环境又异常激烈，加上相对透明的价格体系，致使盈利困难。

早在2009年，苏宁就已击败国美，成为了国内传统家电零售行业的龙头。 当时张近东认为低附加值的电商模式“不符合商业发展规律”，对其嗤之以鼻。直到淘宝和京东以烈火燎原之势迅速崛起，迅猛冲击线下零售市场时，张近东才收起了轻视之心。 2012年，苏宁开始重点发展电商业务，也是在那年，它的营业利润较同期下降53.23%。即便投入巨大，还影响到了苏宁的线下主营业务，可张近东“线上再造一个苏宁”的意愿坚决。以至于第二年他便宣布，此后苏宁的所有商品都将实现线上线下同价。 可以说2012至2014年是苏宁的转型困难期，期间的营收平均增长率只有5.1%，远低于往年数据。 张近东恐怕不会想到，苏宁会有苦苦追赶阿里和京东这等后来者足迹的一天。 可天底下没有不变的敌人，只有永恒的利益。2015年8月，苏宁与曾经的竞争对手阿里以互相参股的形式达成了战略合作。苏宁和阿里分别用140亿元和283.4亿元的代价，相互认购了1.09%和19.99%的股份。 此后，苏宁官方旗舰店上线天猫，至今已有粉丝3563万，乃是天猫第一大店。 对于天猫而言，苏宁入驻不仅能扩充平台家电商品的SKU，还能在品牌和供应链上提供支持。 苏宁则可以依托天猫的流量优势，增加线上GMV。 只是在这个过程中，苏宁太过依赖于天猫的流量端口，逐渐沦为了其家电3C商品频道的子集，自身电商平台的独立性难免有所欠缺。

来源：公开资料整理

是否真的低调外人不得而知，但从苏宁商业业务的扩张过程中，或能看出他是个激进的人。

虽然据财报显示，今年上半年苏宁的扣非净利润同比增长76.64%，表明主营业务的盈利能力得到相对改善，但其归母净利润却是为负，盈利依旧困难。

但今年以来，苏宁的销售费用出现明显的递减趋势。

与扣非净利润多年为负不同，苏宁这几年的净利润却都为正，尤其是2017-2019年的数据最为亮眼，分别为42.13亿元、133.28亿元和98.43亿元。

这一点从2019年远超往年的扣非净利润里便可见微知著。

进退维谷，内忧外患。

出生于上世纪60年代的张近东，身上还沾了点大跃进的做派，从苏宁小店不切实际的扩张计划可见一斑。

编辑 \ 吴不知

整体上是以零售为基础，向外激进扩张的多元化和重资产打法。

例如早在2012年苏宁刚把发展重心转移到线上的时候，张近东就为电商平台定下了保底200亿元、冲刺300亿元的销售目标，并称要在年内实现家电3C网购市场第一。

出于对主营业务疲软不振的焦虑，苏宁做了很多动作。 最显眼的便是进入大快消领域。苏宁的商品品类逐渐从家电3C，向生鲜、母婴、家居、快消和百货等全品类覆盖。

-全文完-

值得一提的是，苏宁小店和苏宁金服的受让方都是苏宁的关联公司，所以此举也被外界诟病，称苏宁是出于扭亏为盈考虑，进行“左手倒右手”的资本游戏，并非公司真实盈利能力的体现，不具有可持续性。

可以用一句俚语来形容苏宁小店的发展失利：步子迈得太大。

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