双面李想

这是典型的乔布斯式的专注，《乔布斯传》记载，他在NeXT创业时，曾要求给电脑机箱里人们看不到的地方也刷上精美的烤漆。

李想并不任人唯亲，但用人唯“信”，即越到高层，越需要发展和李想的某种信任关系，这种信任关系有一定的个人化色彩，它不完全是职业经理人和老板之间基于专业性的职场信任，而是高管要在李想心中被“授信”。

第一是充分尊重所有的人；第二是在对自己重要和对自己好的人身上更要足够的去尊重和了解，但不要在小人和无关者身上浪费时间；（这一点能够看出李想受到的伤害）第三是充分了解对自己重要的人和自己尊重的人。

但这件事情对李想伤害极大，他称之为“一生中永远的痛”。

这样的创业者，谁不爱？

某个常见的场景是，A员工和B员工都有早期经历、因此都有独立沟通的私下渠道，但两人关系恶劣，在李想处互相攻讦对方，但李想的做法是息事宁人，并没有干掉两者中的任何一个。

如果说根据年资做信任排位尚有合理性，较糟的一面则是，越老的员工，就越和李想本人有独立的沟通管道，这并不完全以职位的高低而定。

李想很早就吃过这方面的亏，他早年被逼宫，这段创始人之间反目逼宫风波的另一位主要当事人名叫邵震，后来是卡车之家的CEO。

还是我前面那个前提——李想坚信宗奉共同的价值观的人在一起才有组织力，所以他觉得非常有必要把自己对理想汽车、对汽车行业的认知讲给每个员工听。

我只能说，李想对智能时代的认知，不低于我见过的任何一个头部AI企业的创始人，甚至犹有过之。以他的学历程度而达到这样的水准，可以说这些年他一定下了非常非常苦的功夫。

当时李想最亲密的战友是樊铮，泡泡网就是李想的显卡之家和樊铮的个人站点合并而来，所以樊铮是李想的第一战友，直到目前还担任理想汽车的独立董事，而邵不是。

然后，在这里有一点点睛之笔的切换，切换到了组织力上面，核心要素是讲理想要成为一个共创型的组织，核心金句是“靠少数人能把方向想明白的时代过去了，所以这时候整个组织方式一定会变得用社区的方式，必须得通过共创，然后共识的方式往前去前进，而且迭代速度要非常的快。”

另一个问题是，由于很早就实现了财务自由，他似乎无法体察年轻的员工对薪资的在意程度，而他自认为付出的薪资是足够的。

第一次和张辉聊的时候，我感觉他的表述有些模糊。后来我发现，张辉的模糊，是因为他在摸索自己的边界。

然后，理想汽车2021年的财报披露员工人数是1.1万左右，2022年的财报披露是1.9万左右。

结语：

张辉后来在理想大有作为，主要的成绩就是建立了OKR体系，并且引入飞书这个工具使得OKR得到了具体的载体，这些成绩很多媒体都有报道，在此不赘述。

第二部分非常的长，这部分主要讲的是智能时代的升维逻辑是什么，汽车为什么是智能时代非常重要的载体等等，这部分又讲了6000多字，里面涉及到对智能时代的各种判断等等。

问题就此种下种子——直到 2003 年的非典到来，人们在慌乱之余，一个孤立事件突然爆发——李想在几天内，收到了公司 95% 员工的辞职信。一百多人的公司，瞬间就变成了几个人。也就是说，95%的员工用辞职的方式表达了对他的抗议。

——“如果一个企业不能做到数据闭环，在人工智能这个方面的发展是没有任何可能的。我跟大家做一个保证，在这方面的发展，两年、三年后，咱们一定远超苹果，因为它没有场景。”

就像汽车之家成立时，他拒绝录用有当时所谓四大门户网站汽车频道经历的采编，更不喜欢来自传统的汽车纸媒的人。

我仍然坚持，李想考虑在巴黎、旧金山，乃至是中国的北上广等超一线城市推行一种低速、共享、可换电、可以遮风挡雨，而且可以在人流和车流里挤和钻，并且没有什么停车焦虑的“老头乐”，仍然是一种极度贴近用户需求的视角，这和他后来推增程式、推彩电冰箱大六座，并无二致。

在L9上市后，有人质疑其下摆臂使用铸铁，但用了铝色涂层，有挂羊头卖狗肉之嫌。

但这个投放的形式很特别——一打开网站的首页，首先映入眼帘的是占满整个屏幕的广告，几秒钟后，广告徐徐收起，正常的页面呈现在读者面前。

但这并不重要，重要的还是在于满足用户需求。

2021年7月4日晚，有理想车主在“理想汽车”App的社区发布视频并配文称“理想汽车座椅里面往外渗水银”。

理想汽车战略部负责人张辉，曾经供职于百度。我第一次见到张辉的时候，他刚刚被李想挖到理想汽车。

一个前汽车之家的高管给笔者讲过这样一个故事——有一年，是奔驰的百年庆典，对行业媒体进行了极大力度的投放。

李想的A面：

李想的解释是，这辆SEV未来的目标并非家庭用户，而是共享汽车使用群体。他甚至表示，SEV上路之后，车和家也即将在巴黎和旧金山启动共享出行业务。

导语：

它具体的表现为这样一些特征：

在北京初创泡泡网的阶段，李想是极度自信并且严厉的，对于他的性格来说，这似乎是自然的而然的，但这让和他共事的人极度不爽。

创业、合伙等等，本质上是一种人性的博弈，连续创业若干次，不被骗、不被暗算、不经受过信任带来的危机的创业者，几乎是不存在的。

最极致的是，他曾一度希望建设一座完全属于汽车之家的试车场，所有的数据都用自己跑出来的，而不用厂商给的参考数据。后来这个想法因为成本高到无法承受而作罢，但这种追求极致的特质，是我们每个正在创业路上的人，都该学习的。

和奔驰来回沟通，对方寸步不让。最后的结果是，李想拒绝上这个广告，奔驰停止和汽车之家的合作一年。

这在早期曾让他处于四面楚歌的阶段。

1.搞不清楚方法论的成功是不可持续的；

李想是我见过的最信赖方法论，又最喜欢分享方法论的。我认为他的底层逻辑是——

很多人印象中的李想，都是天才、高傲、暴脾气等等，这些都是客观存在，但他的勤奋，很多人都是一个模糊的概念。

不引用，并不是演讲里有什么理想的商业秘密，而是内容太丰富，无法覆盖，我只能说，从生产力和生产关系、智能化、组织力、系统能力、商业分析和组织目标，李想方方面面都讲的很到位，真正做到了有独立的认知又融汇贯通。

但是，我也反对一些媒体把李想的极度用户思维写成是圣人思维，就像刘润老师在《底层逻辑》里面写的，开早点摊的人是怕你饿着么？不是，他们是怕自己饿着，所以才去满足你的需求。

——如果我们有六千亿的收入，有六百亿要做到研发上去，所以我们要必须保证一个良好的商业利润来支撑这样的研发体系，如果像传统汽车（行业）那样不到十个点的毛利率，没有任何可能性支撑（智能汽车赛道）的研发体系。

很明显，理想的公关部门并不应该背锅，因为他们显然无法拦住自己的老板。

我们见过的每个人都有自己的A面和B面，而对于一个企业家来说，鲜明的AB面反差，会对企业的创业成长有多大的影响？

第一，这些人喜欢奢谈行业，但对读者没啥价值；

大概，大家都觉得创业者是该勤奋的。

比较积极的一个方面是，无论多少人攻击理想汽车的增程式路线时，李想始终都能怼回去，并坚持自己的做法。无论有多少人说增程式low，也无法阻挡理想如今在中国大型豪华SUV市场上占有重要的位置。

这件事可以在他引入张辉上，看的很清楚。

怎么说呢，举一个例子吧。

李想回怼，“造谣我们用水银的人和媒体，祝愿你们血液里流动着水银，脑子里装满了水银！”

fail early，fail fast，天生的连续创业者李想，用他的性格回答了这个问题，并催生了这篇作品。

李想是和张辉谈了好几次才决定请他来的，而且，并非因为技术。而是李想感觉到，张辉和他有某种底层的相通之处，比如喜欢琢磨方法论、喜欢分享、喜欢研究战略……

—-以后真正进入（中高端智能汽车赛道）的选手最可怕的是谁呢？是华为，这才是最可怕的竞争对手；如果我们到了2025年还在基础研发上、操作系统的能力上、芯片的能力上，达不到跟华为、跟苹果一样或至少80%它们的水平，我们是一定会出局的。

但李想的一次入职培训，线上线下加起来只有60个人左右。

某种程度上，这次事件让他学会了去了解别人的需求，叠加到此前说到的2008年遇到的罢免危机，我们不得不说，这两件事发生在李想创业生涯的早期，对他来说是极其幸运的。如果他没有很早的认识到这个问题，而在如今拥有这么大的局面时再爆发类似问题，后果是不堪设想的。

但是，对李想个人来说，信任问题也投射出某些负面的阴影。一位曾供职于理想汽车的内部人士对笔者讲过，理想汽车并不是一个乌托邦式的理想式组织，内部同样有激烈的办公室政治，而这些“政治“”的根源某种程度上在于李想本人。

因为各种原因，没法复现这次演讲的内容，但我可以大概讲述一下：

李想甚至在成都某公开场合爆粗口，DISS其假想的“技术人员”，称：“为什么不能是增程电动？对，我先说一个难听的话，对，TMD，一帮搞臭技术的，对，天天冲着我们BB……

所以说，他对组织力的思考也非常的到位。

2.共同遵奉一套方法论的组织，战斗力是最强的；

李想性格中另一个争议较大的因素，是过强的攻击性。

总有人说李想天分高，这个我无法反驳，毕竟这样的人，你说他天分不高，那是瞎话。

也就是说，1年增加了8000人，而这次演讲就发生在2021到2022年之间，所以你可以推想一下他给新员工讲话的频次。

李想还在创业的路上，而这篇文章只是其中的一个剖面，我希望在理想汽车比现在再大10倍的时候，再来做一次审视和深度剖析，看看这些特性和矛盾，是否依然存在。

李想也承认，早期的自己，是一个典型的暴君。他把（之前的）自己形容成一个硬盘，他说：“我的硬盘很小，只有 100MB，而且硬盘已经装满了，所以，跟我硬盘不一样的，我就会认为这是错的，我不接受，你想删掉我硬盘的容量，我也不接受。”

别的网站都二话没说，就李想忍不了，他觉得，这样的广告在伤害汽车之家用户的体验。

但李想的一句话还是让人印象深刻，他说，引入飞书，最重要的是希望从中学习到字节跳动的那种以数据驱动增长的核心方法论。

当我看到这句话时，不由感慨，和很多老板相比，李想实在是太勤奋了。

手下问他为什么，他说：

一个前员工对笔者回忆说：“听到（对铸铁涂层的）回复时，我很难想象，这是一个在员工入职时，对我们大谈人工智能、哲学、认知论的老板的言论，对于一个信誓旦旦想要超过苹果、华为、丰田的老板，这种回复未免太鸡贼了和小气了……”

严格说来，从一个媒体人的角度，笔者反而比较喜欢李想这种有个性的创业者。对于李想这样一个极富个性、经历特殊的创业者来说，总是要求他回答“我们高度关注用户的需求并已经开始调查”这样的标准话术是不现实的。

其实，或许每个公司都是如此。

第一部分是讲为什么要创造理想汽车，这部分“只”有3000字，讲的是李想自己对时代机遇的感知，简单的说就是，人类从工业化、数字化时代到加速迈入智能化时代，是一个大机会。这是他2013年的一个感受。

正是因为李想作为一个创业者，是可学习、可模仿、可超越的，我才有了分享的动力。因为我至少还见过20%的创业者有李想这样的能力和格局，这才是这个时代的希望。

但太多的小股东稀释了李想的股份，最后，矛盾爆发了，随着李想引入秦致这样的海龟精英，以及泡泡网A股上市落空，以邵镇为代表的一批中小股东发起了一次以罢免李想、樊铮为主题的股东会议。

李想多次极具攻击性的言论，每次都令舆论哗然。

从积极的角度来讲，李想从此把信任建设放在了组织力的核心层面，他经常说——信任就是领导力的 100%。信任到手，那领导力到手。

所以，李想的贴近用户视角，和格局、人品都无关，而是一种极为重要的商业禀赋。

但是，李想也是不完美的，下面我就会讲到他的B面。

而比较消极的案例则是，就事论事，这种做法的确伤害了一部分理想车主、准车主甚至员工的感情，他们认为这种回怼拉低了老板和企业的形象。

这也出现了一种情况——李想利用和资深员工的私人管道，实现了某种有意或无意的“分而治之”——每个有向李想私密汇报的渠道的人，都觉得自己“格外”的被信认，也更有私下汇报的动力……最后这其实已经发展为一种驾驭下属的手段，所以某种程度上讲，李想本人是公司办公室政治最大的源头。

而张辉当时的模糊在于，他确认李想请他来，是希望他帮助打造整个理想的组织力，但这种切入，到底是从战略角度来，还是从HR角度来，大家当时并无定论，张辉也在摸索之中。

李想的B面：

如果是李彦宏、陆奇、吴恩达这样的AI大牛来讲这番话，我不会太惊讶，但李想这次给我很大的惊讶，的确。

但是，过度聚焦的坏处也是明显的，我的前同事M曾这样写道：“但是，这种极度聚焦是有副作用的。一个人一旦极度聚焦在某件事上，可能就会失之于对其它事物的体察，而如果这些被忽视的事物中包括身边人的感受，就可能带来管理上的危机”。

邵震这事说起来很复杂，其实也很简单，邵镇是李想早期的合作者，在泡泡网等体系里负责市场和商业化，常驻北京。

某种程度上，李想就是一个喜欢硬碰硬的人。还是那句话，在应对不同的事情时，这种对抗性很强的性格会有完全不同的收效。

这在一定程度上造成了理想体系内，一个人资历越老，就越受信任，大体上来说是汽车之家>车和家>理想汽车较早期>新人。

但这并不表示他不会中庸，比如纯增程式，如果比一些极限性能，还是不如插电混动的。但李想认为，对于奶爸车的车主，百公里4秒以内的加速是伪需求。尽管有人揪着这个说法不放，也有人说他不懂技术，但我们可以看到，对于理想的系列增程式，有人说用料不够的、有人说溢价太高的、有人说在看不见的地方偷偷减配的、有人说老款突然降价没有责任心的……但是，我真的没有看到有真的车主站出来说“性能不够用的”，足见李想贴合用户思维的眼光，产出了对车企利益最大化，消费者也买账的最优成本/性能比，也是为什么理想是最早扭亏的新势力。

李想，或者说连续创业者们，往往都有一个特点，就是很难信任别人。

我感觉，我认识的80%以上的创业者都没法脱稿做一次李想这样的分享，而他们100%都有远超李想的学历背景，50%有远超李想的综合背景，但是现在是这样一个人，在用将近4万字的篇幅对区区60个员工做这样细致的分享和辅导，这个人的野心、勤奋和能力，真的是非常少见，但并非不能学习的。

网友纷纷吐槽，说这是大号的老头乐。

信任，成了李想很敏感的一个点。客观来说，这产生了两种共生的效果。

类似邵镇这样的情况的早期战友还有一些，李想早期在给股票上是比较大方的，用他的话说就是，想赢的念头是第一位的，对股权就没有这么在意了。

为什么他要用这么高的时间成本去对这么少的人讲话呢？

这次演讲他一共讲了2个多小时，我粗算了一下将近40000字。

但是考虑到过于复杂的合规问题，这车最终被放弃了，开发出来的一套很好的换电系统，用在了笔者另一位朋友做的园区物流无人车上。

但让我觉得可怕的，还是他的学习能力。大家都知道，李想学历不高，但这可能更促使他注重学习、探求方法论的习惯养成。

再说折戟沉沙的SEV，作为一款电动车，SEV采用了后置电机和后轮驱动的形式，据称续航里程可以达到100km，最高时速45km，可利用220V插头直接充电，不需要依赖充电桩。

……写到这里，我就不再引用下去了。

邵震也是很有能力的人，做商业化变现很在行，所以李想给了邵震在泡泡网两位数的股份，仅次于自己和樊铮。而且樊铮当时在北京的时间不多，所以从外部看，邵震俨然就是泡泡网在京的二号人物。

他自负、高傲，但这都不妨碍他能够用极度贴近消费者/用户的视角去审视业务或者产品，而这是他取得极大成功的核心要素。

某种程度上，不信任他人，是连续创业者有别于普通人的一种能力。

如果更深入了解李想，就会发现他最大魅力，或说最大的可怕之处，就是对某一个事物的极度聚焦能力，这让他能把所有的注意力都集中到一件事上，并以无比坚强的意志做到极致。

应该说，李想这样的性格，就是为创业而生的。

最后事情也结束的很戏剧化——某位素有江湖声名的投资人出现在现场，痛斥这批小股东“谋反”，这一动议遂无疾而终。

但有些细节足以见得张辉对李想的理解很深入，比如他说过的：“他的（李想的）这些方法论是以前就有的，就圈定一个非常非常明确的用户群，然后为这群用户去打造产品”，这已经成为了业内解读李想的一句很著名的评论。

不过，如果路边真有这样的共享老头乐，在出行距离20公里以内，有风有雨的时候，你选不选？反正，我大概率是选的。

接下来，李想可以说是讲hi了，其中有些金句，未必能成为事实，但如果我作为一个新员工去听，的确是非常提气的，比如——

但我觉得，李想不仅勤奋，而且是“具体的勤奋”，而不是模糊的“日理万机”“007”等等。

李想的回复是：“没有人规定铸铁就必须用黑漆涂层，铸铁又不是黑色……防腐涂层的颜色就是银色，我们也从没说过它是铝的，铝又不是什么高档的东西。”

很多企业都有CEO为新员工做一次入职分享的习惯，但一般大企业会攒到很多人入职，才集中讲一次，比如1个季度讲一次，毕竟老板的时间也是宝贵的。

第二，描述清楚坐在第二排的时候膝盖离前座有几拳、头顶空间矮不矮，本科学历已经是足够了，甚至是溢出；

李想也围绕信任发展出了一套“信任论”，以笔者此前被李想本人确认过的一种表述就是，信任论的核心就是：