薪酬管理的原则（薪酬设计的基本原则）

薪酬改革的建议

三

二

绩效年薪

根据2020年7月国务院国有企业改革领导小组办公室制定的《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，国有企业职业经理人的薪酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分组成。

对拟上市公司实施员工持股（战略配售）计划，进一步绑定经理人、核心骨干与股东利益，激发经理人与核心骨干员工的创业激情，通过做强做优做大企业实现收入增长的目的。

国有企业职业经理人薪酬构成

一是积极推动上市公司实施股权激励，引导经理人关注企业长期价值，做强做优做大国有资本。从激励和约束的实际效果出发，主要采用限制性股票作为上市公司的股权激励工具。激励对象方面，传统行业坚持以岗定额，聚焦少数关键岗位，将激励人数控制在员工总人数3%以内，双百、科改试点企业，不设上限，鼓励企业将基层研发、技术岗位纳入激励范围，激励人数最高可达员工总数的15%。

根据权属公司业务特点，分为管理类、投资类、运营类、生产类等不同类别，参照行业薪酬水平，确定人均基本工资。

以价值、战略、业绩及市场四个维度为导向，增强激励的系统性和整体协同性，激发组织活力，建立事业共创、风险共担、收益共享的多元激励机制，以达“力出一孔、利出一孔”目的。

除上述中长期激励外，对战略清晰的业务单元，配合五年战略规划，以三年为周期进行战略评价，开展现金性战略激励。

一

一

总体来说，多数国有企业都反映工资总额不够灵活。一方面，在高度市场化环境中，试点企业职业经理人薪酬普遍处于市场较低水平。以市场化程度较高的某集团为例，遵循业绩与薪酬双对标原则分析，结果显示，市场化程度较高的二级公司经营业绩可以达到行业头部公司70-90分位数水平，但是，职业经理人薪酬只处于外部人才市场35-45分位数水平。另一方面，多元化经营企业的子公司工资总额分配不平衡。集团内部行业跨度较大，各企业市场化程度差异较大，导致子公司工资总额差异较大，市场化程度高的子公司抢占了更多母公司工资总额。

“双轨制”薪酬缺乏内部公平感

现金性战略激励

国有企业职业经理人制度主要在充分竞争行业和领域、人力资源市场化程度较高的国有企业中开展。因此，各地方可先行先试分类完善工资总额管理方式，对商业类国有企业探索采用工资总额与企业经济绩效相挂钩的改革方式。对于商业类国有企业，实行市场匹配型薪酬水平策略，建立企业职工工资增长与企业经济效益增长紧密挂钩的工资总额决定机制，采取备案制和周期工资总额预算管理方式，以出资人间接调控为主，逐步落实企业分配自主权。

国有企业正在全面推行经理层任期制和契约化管理，在权属公司试点推行职业经理人制度，探索建立容错纠错程序，积极营造“实心干事、科学作为”的发展氛围。探索推行“首席制”，面向社会招引首席规建师、首席产经师、首席架构师、首席数据官等高级专业人才，企业经营管理层市场化选聘比例大幅提高，不断提升人才队伍专业化水平。企业中层及以上管理人员开展公开竞聘上岗，变“伯乐相马”为“赛场选马”。

突出市场化，增强专业人才队伍活力

三

二

二是稳慎开展混合所有制改革企业员工持股、拟上市公司鼓励员工参与战略配售，建立收益共享、风险共担的激励约束机制。优先选择战略发展方向清晰、产业竞争优势突出、资本市场投资热点开展混合所有制改革，聚焦行业优势资源互补、产业资源整合能力、市场终端竞争优势、全球化布局能力等方面。混改员工持股坚持引入增量、以岗定股、同股同价、同步出资、收益共享、风险共担等原则。

四

强化业绩对标与薪酬对标结果运用，严肃考核，刚性兑付。明确“行业业绩对标分位值高于行业薪酬对标分位值5-20个分位为合理区间”作为评价规则。对薪酬分位值高于业绩分位值20个分位以上的，总薪酬水平坚决下调；薪酬分位值低于合理区间20个分位以上的，通过浮动薪酬适度上调；未完成业绩合同目标值的，所在单位经理人奖金全部为零。每年均有业务单位经理人薪酬上调、下调或奖金零发放处理，确保业绩考核与激励水平相匹配，强化对标考核结果运用，刚性兑付。通过双对标，引导经理人密切关注行业主要竞争者的发展水平与趋势，形成比学赶超、争创一流的竞争机制。

二

国有企业混合所有制改革有存量改革和增量改革两种方式。

二

三是进一步探索项目跟投、超额利润分享、虚拟股权等多样化的激励工具。在国有企业和职业经理人之间建立起利益共享、风险共担的长期稳固的发展战略关系，形成职业经理人的向心凝聚力。通过项目跟投，抓住关键岗位人员激发创新活力；通过超额利润分享，提升团队对企业经营贡献能力；通过虚拟股权，增强核心团队凝聚力和战斗力。

遵循价值与贡献对等原则，通过绩效联动、超额收益奖励拉开分配差距，实现业绩目标和奖励水平双对标。探索在分类考核、分类核算基础上的差异化工资总额决定机制，适应科创项目投资特点，在下属科创投集团率先推行整体性、周期制考核，实施工资总额单独预算管理。通过“末位调整”制度，推动薪酬分配向高效人员倾斜，向上打开优秀企业负责人收入增长空间，向下打破低效亏损企业负责人收入底板。调研数据显示，2020年，某市属国有企业下属企业负责人薪酬总额差距最高达9倍，预计2021年将进一步扩大至10倍以上。

职业经理人薪酬结构仍以基本年薪和绩效年薪为主，对职业经理人的中长期激励不足。据调研反映，职业经理人中长期激励机制不完善主要有两个方面的原因。一方面，受到持股比例、行权条件等限制，现有中长期激励工具激励力度不足。《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》规定，员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%，单一员工持股比例原则上不高于公司总股本的1%。另一方面，中长期激励审批过程复杂、要求严格，沟通和实施难度大，降低了申报公司的积极性。中央企业三级公司申报股权激励方案要通过二级公司、集团总部、国资委的层层审批。由于股权激励方案涉及国有资产流失等重要问题，各管理机构审批均十分谨慎。多数国有企业处于积极探索中长期激励机制阶段，总体上希望能给予职业经理人更高股权激励。

三

工资总额管理机制不够灵活

建立市场化的长效激励机制是激发职业经理人活力的关键。

员工持股

三

增量改革模式会使国有企业经理层薪酬呈现“双轨制”的特点，即职业经理人对标市场上同行业同规模企业高管的薪酬水平，而组织任命的体制内企业领导人员薪酬受到管控，只能享有远低于市场化的薪酬待遇，导致职业经理人薪资待遇明显高于党委和董事会成员。这种既有职业经理人又有非职业经理人的“双轨制”，会出现“一企两制”的薪酬考核体系，进而引发“水土不服”问题。一方面，企业内部的经理层由于不同身份而获得差别薪酬待遇，对比之后容易引发心理不平衡，甚至消极工作。另一方面，新引入来的职业经理人短期之间无法迅速融入团队，而缺乏内部公平感的老员工则会出现消极配合、不作为等现象，这样将严重破坏高层团队协作与经营班子的整体功能，甚至引发工作矛盾与内部分裂，阻碍职业经理人制度的推进。

国有企业职业经理人中长期激励

国有企业职业经理人差异化薪酬实效

基本年薪

上市公司以限制性股票、期权激励为工具，引导经理人与核心骨干员工关注公司长期价值，通过做强做优做大企业实现收入增长的目的。

分类完善工资总额管理方式

任期激励

一

推进国有企业职业经理人

坚定推进“以市场标准定薪酬、以业绩考核定收入”为重点的制度改革，充分调动职业经理人干事创业的积极性和主动性。

对市场竞争激烈的商业一类企业，建立超额利润分享机制，推动企业不断提升效率，激发企业活力，赢得市场竞争。

职业经理人的中长期激励不足

薪酬存在的问题

股权激励

进一步落地中长期激励方式

详情私信

强化经理人的责任意识和风险意识，将职业经理人的收入水平与承担的责任、经营的风险挂钩，做到业绩薪酬双对标，建立起与企业利益共享、风险共担的激励机制。

二

转自公众号：国资企业管理

一

绩效年薪根据权属公司的年度考核结果兑现。年度考核主要从业绩类指标、保障类指标（党风廉政建设、党建工作）、工作类指标（投资管理、合规管理、风险防控、团队建设等）三个方面按相关制度进行统一考评。

突出差异化薪酬分配，打破收入底板

一

刚性兑现业绩与薪酬双对标

超额利润分享

当前国有企业职业经理人

近年来，中央企业和地方国有企业通过试点，积极推进“自我革命”式改革，成效初显。其中，国有企业职业经理人薪酬改革是推行职业经理人制度“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”四个主要环节中最受关注、最具难度的环节之一。推行国有企业职业经理人差异化薪酬，需要自上而下的管理变革、观念革新和创新实践。

三

可以体现不同业务单位团队成员的薪酬水平及市场竞争力。企业将三年来集团战略实施情况的评价，做为任期薪酬制定的基础考虑因素，并适当与核心经营指标挂钩，如EVA（经济增加值），激励职业经理人为股东创造更多价值，并通过现金递延支付方式进行兑现。

突出中长期激励，激发员工潜能

当前，国有企业一般根据集团内各板块特点，设置分业态、分层级、分序列的市场化薪酬标准，构建与职责能力相匹配、与企业类型相适应、与市场竞争相兼顾、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配体系。强化业绩目标和绩效水平双对标，在下属创投类、金融类企业施行项目跟投机制，采取强制跟投、自愿跟投等方式，激励、倒逼跟投人员提升业务能力和管理水平。以骨干员工持股破解混改类企业激励难题，坚持以岗定股，专门设计系数突出关键岗位导向，构建企业、员工利益共同体。