跨年雄文（2023年5大经营启示,2024年4大干法）

那么钱去哪里了？大部分转化成了居民和企业储蓄。2023年上半年存款金额又增加了20万亿元，其中居民存款增加额就达到了近12万亿元，住户存款累计规模达到131.9万亿。对比2022年全年住户存款增加额是17.84万亿元，2021年住户存款增加额是9.9万亿元。

精准卡位，持续科技 ，磨练经营意志力

企业经营曾经一直将研发和市场称为微笑曲线的两端，但今天，尤其是经历2023年的全市场内卷经营，企业经营新幸福曲线越来越呈现要么极致性价比、要么极致附加值/极致体验感的两端态势，夹在中间——即没有高性价比、又没有高附加值的企业——将生存越来越困难。用图示表达如下：

为了降低成本，首先必须大规模减少产品线，在细分的几个产品线上积聚规模。只有这样才可能提高零部件的通用性，也才可能形成采购量上的优势从而降低采购成本，也才能最终提高生产的稳定性和降低生产成本。

这个组织力包含以下几方面的突破和努力：

贰

如果我们还没有开启有效的“科技 ”，那2024年“科技 ”的主题是啥？如果已经是，那2024年“科技 ”的持续或升级主题是啥？是加速产品成本的大幅降低？还是重构产品新形态、新功能和新价值，从而显著提升高附加值和差异化？2024年我们如何推动专精特新的企业地位、以及相应的战略举措又该是啥？

干法四：

这一切的发生都是过去粗放式经营所不敢想象的，所以只有组织力提升，才有协作突破的可能。

这个战略不仅是国际市场竞争的需要，2023年出口新三样：机电产品、信息产品、新能源及产品，就是新出口动能的验证。

第二，再看内循环消费力，明显没有起到补位的作用，反而呈现更加拖累的态势。

启示五：人才短缺的矛盾更加突出

基于品牌的效应，以及避险的考量，需求方更加倾向于在价格相当或接近的情况下，选择头部企业。于是头部企业的优势更加明显，自然也对市场需求产生虹吸效应，行业集中度便加快。

就业端：需求放缓，而且经营利润大幅下降，造成支付能力减弱，于是企业招工更难、人才更加短缺。

启示四：国际化加速进入4.0

（5） 如果公司只有一个业务线，那2024年度经营的主题可以参照：

所以内卷的尽头就是行业集中，如同曾经的家电行业、汽车等多个行业，最终留在市场的仅是少数头部企业。电动汽车、储能行业，这些当前炙手可热的行业，已然呈现这种加速集中的态势。行业不同，这个周期可能会不同，但快的一两年就会这样的结果。

人才结构老化或固化，造成新人才输入不足，成为了企业走出重围的制约力，需求与供给的矛盾进一步加大。

“内卷”在2024年仍将是社会性、行业性的，所以企业经营唯有迎难而上。然而，曾经在经济上行期积累的抓住一两个优势点就能成功的经验，将很难在这场突围中见效。因为无论是极致性价比、还是极致附加值/极致体验感，都不是靠一招一式就能达成的，它需要更加强悍的组织力才有可能达成。

给到2024年企业经营的启示：

战略清晰我们的经营是走向新幸福曲线的哪一端？以及如何强化组织力（记住这里讲的是“组织力”，而非一招一式，请继续阅读后面的章节，以深入阐述）达致新幸福曲线的左端或右端？

d）成熟期，微增长或不增长，业务的年度经营主题：利润，精细化的运营。如果试图并购化的企业，现金流，以及并购后的整合，就是经营的关键。

04

专精特新是国家战略，企业因此将获得更好的发展，已越来越被共识和验证。2023年IPO中餐饮、零售等服务企业等国内主板上市受阻，其实重心就是在更加鼓励科技创新型企业。

4大干法

对自我清晰定位，要么坚定自我走向头部企业，要么加速成为头部企业的合作生态中不可或缺的一员。

海底捞做餐饮、胖东来做线下零售，都是深处红海的内卷市场，然后2023年海底捞上半年度取得了超历史新高的净利润率和利润额，胖东来收入超过多年稳定的70亿，首次突破100亿。这两家企业都是以人成长为目的，本质上都是人力资源型公司，所以真正做到了人是核心竞争力型经营，让一群平凡人做出了不平凡的事来。

启示二：企业经营新幸福曲线

人才强，科技和创新才会强，才能带动企业不断累积新能力，从而进化核心能力，并率先在内卷中活下来，剩者为王，更是胜者为王。

赋能员工成长，做“职业培训企业”

（2） 启动员工“个人成长计划IDP”：让员工主动对自己的职业成长做出规划，特别是2024年的成长和学习做出明确的规划，并在主管和人力资源的沟通中做确认，以便在实际开展中能得到相关的支持以及必要的投入。只有激发员工本人的成长愿力，才有自我的自发行动，成长也才会真发生。

“科技 ”的最终经营成果或者根本动力将是冲抵人工成本的持续上涨压力和对经营带来的挑战。“科技 ”的中小企业属性就是要走向“专精特新”。

（3） 主业成熟、第二曲线正是大量投入期，主业盈利性和现金流就是2024年度的经营主题。

正所谓命运掌握在自己手中，对企业经营管理者、决策者来说，考验的不仅是一个人的胆识，还包括经营洞悉力、高维智慧以及强大意志力。

员工有了成就感，就会产生更大投入度，也就有了忠诚度。所以，有人才，就一定有未来，然而主动改变才有改变。那么2024年你企业该如何开启人才瓶颈的突破？

启示三：“科技 ”是走向企业新幸福曲线的加速器

至于智能化，就是驱动企业运行和周转效率的提升、管理成本的降低，以及更好的客户响应和体验感，效率提升，自然竞争力也会显著提升。

用“组织力”迎接更加激烈的内卷，为“剩者/胜者”蓄力

（3） 开展师徒制、师带徒：为每一个员工配置有能力和适合让其成长的师傅，如果内部师傅有限，就为中高级人才配置外部师傅，让传承永远在线，也让人才成长不局限于企业的自我天花板。

03

给到2024年企业经营的启示：

干法一：

2023年企业最热和最头疼的词当属“内卷”，各行各业都似乎无法避免。然而这好像还看不到尽头。在2024年将有愈演愈烈的势头，为什么这么讲？

给到2024年企业经营的启示：

a）业务导入期，年度经营主题：不断用战略素养判断这个业务是否继续，一旦继续就要确保足够的投入，直到熬到天亮；形成客户可以采用的产品形态；种子用户验证。所以足够的现金流补充就是关键。

一方面中国需要最具购买力的世界市场，更需要世界级的人才和技术，但只有拥有更大的责任担当，并放弃一切都要主导和控制的心理，才可能融入这些市场，所以一定要有“因世界而中国，而不是因中国而世界”的新价值观塑造。

2023年在大量的企业走访中，我看到不少企业加速了生产自动化的改造投入，不仅大大提高了产品质量，降低了废品率，同时也极大减轻了人工成本的压力，这些都会转化到产品的价格竞争力上去。

当然发展专精特新，也是重构中国新发展动力的需要，只有无数个中小企业开启各个小范围的创新突破，再与大企业系统联动，就可能走出卡脖子的状态，当然中小企业的创新活力也就被全社会充分释放了出来。

01

第一，成本优势的构建需要端到端的变革和集成。

第二，更大的量只能来自于更大的客户，于是大客户销售必须从个人能向组织能进行突破和升维，这需要组织销售打法的重构和坚决贯彻实施。

另一方面“科技 ”，还可以重构产品新形态、新功能和新价值，从而显著提升高附加值和差异化。当然服务业的极致体验感往往需要更多更好的服务来促进，除了更多更高素质的人员投入，基于数智化的客户运营也是必要的手段和方式。

比如一家一个亿收入规模的企业，尽管客户都是高端企业，但也一样面临价格竞争的压力。他们的产品都是极大程度地要根据客户需求去定制，于是研发和设计的通用性就极低。

无论哪种干法，现金流积聚和净增加是绝对的2024年度经营主线，只有更多的净现金流流入，才有后续两种干法的可能，也才有面对持续“内卷”竞争的底蕴。

针对制造业，这个幸福曲线的右端就是极致差异化，对服务业，就是极致性价比。但或许这两种需要迭代，以形成共同幸福效应。

第一，中国早就是一个世界工厂，为世界市场配置了强大的中国。突然外需走弱，自然会显著地供大于求。

第三，经过创业者多年积累和沉淀的企业资产，不会轻易自我折损就主动退出市场，加之创新和转型的难度大和周期都长，所以在存量市场，这些产能和资产会更加一博，不惜用更低的价格去获取哪怕是已然在萎缩的市场需求。如果没了订单，就是突然死亡，资产就会突然清零，没有人愿意这样坐以待毙。于是，在没有大规模行业产能退出时，“内卷”只能是愈演愈烈。

为刺激经济，国家货币发行M2已经连续20个超过了两位数，远超GDP的名义增长率。但 CPI 2023年是逐月走低，10月和11月还出现环比负增长-0.2%和-0.5%。也就是说，多发的货币没有像美国那样形成高通胀，形成消费刺激。

当然企业可以继续抱怨社会，抱怨教育机制，让企业在人才短缺的路上煎熬。然而正确的企业行为将是：主动承担起企业也是教育和培训平台的责任，将人才是企业目的而非手段的经营宗旨上去转换。像德国12000多家企业主动走上“职业培训企业”，大力培养工匠型员工，从而推动整个德国社会走向工程师型国家。

世界上最具购买力的发达国家市场与我们的贸易变化：中国从美国第一大贸易伙伴下降到第三大贸易伙伴，被墨西哥及加拿大超越。随着北美自由贸易协定的完全落地，今年前几季度我们对美国的贸易下滑速度达到了百分之二十多。我们过去是德国第一大贸易伙伴，现在被美国超越。日本、韩国对中国的贸易依存度、进口水平都在下降。

05

（1） 开展全员大讲堂：就是让每个员工将自我在岗位工作中、赢得客户订单中、高满意度客户交付中、解决局部创新中、个人成长中、甚至有效读书学习中的成功经验和方法，进行主动全员分享，彼此赋能。借助短视频和微信群方式进行自制作、自传播、点击率、好评率，进行排行榜，赋予个人积分、奖励，纳入年度荣誉和评优中。企业一定会掀起学习与创新的氛围。如果再围绕年度经营主题进行有目的的引导，可能会产生意想不到的效果，这在我曾经担任CEO的企业中，就实施过，并取得了不菲的成效。

做类似“职业培训企业”的做法，可以借鉴企业全员大讲堂，启动员工“个人成长计划IDP”和开展师徒制、师带徒。

干法1和2都是确保企业在2024年能更好地活下去并积聚现金流，但被动之中，企业经营更要主动。那就是通过战略眼光，找寻一个值得深入扎下去，并用持续“科技 ”，让自我走向企业经营新幸福曲线一端的发力业务，坚持持续的投入和坚守，并最终让自己成为这个领域的新头部或细分头部，这是内卷中广大中小企业的新出路。

b）业务快速成长期，就是业务开始被市场广泛接受，这时年度经营主题：确保高速的成长速度，市场份额和规模，产品和成本结构进一步优化（成本优化带来的价格降低，一定是大规模增长的驱动力）。此时收入快速增长，现金流重大改善就是经营的年度目标。

造成矛盾的根本原因：一是大学人才的培养机制造成学历和能力的倒挂，二是企业根本满足不了人才需要的薪酬和工作氛围。这个矛盾在2024年将会继续延续。

2024年我们如何定位出海？是沿袭简单出口、把我们的产能释放出去？还是借助4.0的格局开启新核心能力的重构，并因此融入世界发展和创新的新格局？我知道一家中国汽车零配件企业，他们为了拥抱特斯拉在墨西哥的新超级工厂，就是通过和日本松下配套及捆绑的方式，拟进入墨西哥设厂。当然在此之前，通过与美国品牌汽车厂商的并行设计，优先获得了美国汽车厂的日本配套订单。看似曲折，但这家企业坚守出海的战略和决心。

2024年

满是内卷的市场，但逐步呈现出两大趋势：行业加速集中和头部优势越来越明显。

前面谈过人才之殇，以及供需矛盾在2024年会加剧的现实，所以打破这种局面，企业2024年度要主动有所为。

但研发技术和采购、生产、销售的能力提升和彼此协同就显得非常重要，而且往往协作控制节点要细化到天，而且成本率要降低20%以上，才可能实现新爆品策略。

干法三：

(3） 磨练经营意志力：用长期主义观点来经营新卡位业务，用进化的思维来不断迭代和累积核心优势。这个长期主义更要体现：员工得发展、客户得成就、社会得美好、企业得成长，美美与共。开启心力资本经营，用向善驱动久远的向上。

无论是新幸福曲线的哪一端，都是一方面提供给客户更高的感知价值，同时确保企业有更高的利润额（不一定是利润率），目的是能更好地满足和吸引人才的需求，也同时有足够的自我资金投入到新一轮的研发和创新中，以进一步强化幸福曲线的优势端。

给到2024年企业经营的启示：

干法二：

致力增长，一定要学会从经营战略布局思维中去明晰2024年的增长干法。各项业务综合起来，一般说来，一个企业2024年经营，有以下5种干法：

(2） 科技 发力：致力于用“科技 ”来塑造新卡位的核心优势，更好籍此将企业带向“专精特新”的发展道路。

（1） 主业衰退、第二曲线正是大量投入期，于是现金流就是2024年度的经营主题。

主动解决了人才的培养和短缺问题，企业的创新就会超出同侪，自然企业的经营效率就会大幅提升。于是正向循环，就会有足够的待遇吸引力，优秀人才留得住，外部希冀的新人才也能招得来。

02

新年第一缕曙光，给我们带来了新的光明、希望、智慧与力量，也预示着一种新的开始。在当今复杂多变、剧烈内卷的环境下，企业经营该如何应对？又该走向何方？

给到2024年企业经营的启示：

国际化4.0是当今世界格局中，国家和民族抬头之下国际化加速呈现的新形态。所以，只有建构国际化4.0世界观的公司才能更好享受国际化市场的新红利。比如说吉利汽车，通过完全的人才培养本地化和文化本地化，再有一些中国品牌通过世界股东的股权多元化，来拥抱国际化4.0，就是最好的实践和走出去的例证。

中美对抗，不但没有让国际化衰退，更是在加速演变。国际化已经来到4.0时代。1.0是国际代工，2.0是中国生产的产品卖向国际化，3.0是国际化工厂海外布局，而4.0将是融入当地国家的本地化公司及文化（有人称之为Glacial，就是Global Local）。

（2） 主业衰退、第二曲线进入快速成长期，那么以第二曲线为中心的高成长速度就是下年度经营的主要矛盾，而主业变现就是现金流补充的年度定位。这时企业的年度经营主题就是收入增长和好的现金流了。

增长是企业的主旋律，尽管经济低迷期，经营者仍要坚持增长的成长型思维。只有致力于增长，尤其是经济下行期，才会让团队更加关注客户需求，才会致力于打破常规去“抢”回订单，并在低毛利下想方设法满足客户还确保企业能有现金流和利润活下去。也只有致力于增长，才能有更好的规模去应对将持续的“内卷”竞争。更为重要的是，才能回馈员工更好的收入和成长，也才能有更好的奋斗氛围和人才吸纳土壤。

2023年

所谓集约化，就是要在细分市场中，通过更加精准的客户需求把握，通过相对的规模优势形成研发优势、生产优势、采购优势，从而一样转化为产品价格优势。这在越来越趋向聚焦化的中小企业中，越来越多开始出现相对集约化的经营结果。

组织力提升的根本衡量应该是朝向人均产值、客户满意度、销量和利润额、以及员工成长和满意度的较大提升。这也是2024年内卷经营中，企业经营所要把握的战略主题和目标导向。有了这第一条干法，才有后续三条干法的基础。

所以，增长是冲抵企业“熵增”，避免陷入内耗和自我内卷的最有力武器。

而且这个矛盾不是哪一个企业的问题，是整个中国社会的人才之殇，也是中国崛起路上亟需解决的重大关切问题。

（4） 主业成熟、第二曲线快速成长，这样的公司才有可能既有好的增长、又有好的利润。当然现金流自然也会很好。事实上，三大经营指标——收入增长、利润率、现金流——同时都好，往往实现起来都非常困难，而且只有少数企业在少数阶段能够实现。也恰恰是三波业务战略布局做的好的企业才有可能。

5大启示

致力增长，“抢”订单，积聚现金流

第四，从领导到全员都必须转变原有的经营和工作方式，开启经营效率和协作转型的新工作模式，日常运营、考核激励的模式都得因此而改变。

自动化、集约化和智能化，三相叠加，小企业也会展露出“高性价比”的经营优势。

对大多数企业来说，2024年是稳住基本盘的一年，也是逆势翻盘的新机遇。所以，我总结了企业经营的9大关键点，既包含了对2023年的5大经营启示，又涵盖了2024年4大干法。

“科技 ”一方面可以通过不断的自动化、集约化和智能化，加速产品成本的大幅降低，从而建构高性价比经营优势，这对中小企业一样重要。

e）衰退期，业务的年度经营主题：促销获得现金流回笼，或者资产处置以获得残余资产价值。

(1） 精准卡位：当今的经营环境已然没有绝对的蓝海，只有红海中隐含的“蓝海”：那就是尚未被满足的顾客需求、行业弊病、以及社会问题。它的发掘需要决策者有更高的社会同理心、责任担当和愿力驱动，因为这些问题解决起来有难度，所以被忽视、被隐没。而且需要更多同样有愿力的高能力者来共同推动，所以使命驱动是企业经营的新主旨。

第三，生产必须提高自动化水平，管理必须加大信息化和数智化水平，不能再依靠传统的刀耕火种。否则人工成本的压力、协作的低效，都是客户和企业所无法承受的。

c）业务成长期，成长速度趋缓，这时年度经营主题：增长速度和收入规模，适度的利润，以及下一业务的最晚部署，最好基本走完导入期，这样就能在上一业务增长趋缓时，下一业务的增长能赶上来，于是公司持续成长就可期。

根据《中国教育报》的最新数据，德国共有1.2万多家企业被政府和行会授予“职业培训企业”的资质，其中既包含跨国巨头，也包含大量中小型企业。而在德国8000多万总人口中，产业就业人口超过570万，其中包括400多万的产业工人和技术人才，拥有“工程师”资质的人口超过140万。

作者：李志宏教授，中国顶尖经营战略专家，商业觉醒暨心力资本首倡者，原IBM全球企业咨询高级合伙人，道可智库创始人，都测企业CT—经营战略在线智能诊断系统开创者，出版专著《商业觉醒》、《心之力》。

壹

供给端：研究生博士生扩招，2023年超过了本科生，大大延缓了年轻人就业的年龄。同时大量新毕业生就业难，众多走向了所谓的自由就业。

启示一：剧烈内卷还在后头