经销商今年不用太焦虑（因为明年生意会更难）

这意味着，哪怕是最传统的B端渠道，经销商的生意都在被蚕食，而新的渠道，经销商不了解，不会做，即便有增量也抓不住，销量下滑是必然。

经销商生意难做

第三，离消费者太远，没有数据。

“在微利时代不仅仅是经销商，各行各业都在遇到困境。经销商过去经历了暴利时代，只要做生意都赚钱，但现在进入了微利时代，收入一般，成本很高。甚至再过几年，会进入到无利时代，收入很低，成本很高，利润没有。”

所以在一个区域里面，1亿体量的经销商和1000万体量的经销商是可以共存的。

传统的经销商模式，是厂家→经销商→门店→消费者，经销商并没有直接接触消费者。货到底是不是消费者购买的，是哪个区域的消费者购买的，是哪些消费群体购买的，经销商没有办法去判断，品牌商也拿不到有效的门店数据。

第一，部分传统经销商的市场覆盖能力不强，原有市场做不透。

从百货时代到KA时代，再到电商崛起，到各种新零售模式不断涌现，每个阶段对传统经销商来说，都很痛苦。

市场的竞争压力，品牌也有，每年的生意要增长，就需要把市场精细化。

作者丨周群

在新经销10月份的大会上，陕西百惠的聂总分享了一段话，深有感触。

一方面，消费者直接购买，能有效反馈数据，并基于数据给到上下游优化建议；另一方面，货是直接卖到消费者手上，基本不会产生太多旧货，不需要花大量时间和资源去维护市场。

品牌要增长，经销商要增长，自然就会出现生意抢夺。新经销在做市场调研时就发现，本地区域的商贸生态，大鱼吃小鱼的现象在加剧，而且品牌也趋向于更有能力的经销商，中小经销商的生存空间越来越小。

这一点尤其反映在低线市场，经销商看到了高线城市各种新型渠道的变化，但并没有做出改变，反而认为这些业态在本地还没起来，比如零售硬折扣、闪电仓。

只不过现在的痛苦可能来的更快，因为变化太多，变化太快，经销商反应慢点，市场可能就被蚕食了。

厂家的生意在增长，但经销商的生意并没有增长，那增长的销量去哪了？在哪些渠道卖的？

是经销商“活好”的本钱

一方面，本地同行的竞争加剧。从增长型市场到存量型市场，最大的变化是经销商之间的竞争态势。

最近一段时间，总有经销商朋友来问我：B2b怎么做，闪电仓能不能引荐，零食硬折扣要不要加盟等等。

写在最后

目前很多新的业务模式，都是经销商零售一体化，在成本和效率上更优，而且能直接做好消费者体验。从某种意义上，对传统经销商，是降维打击。

实现工资远高于同行，不是拍脑门决定，而是管理制度和薪酬绩效的优化。是不是可以从销量提成升级到净利润分红，再升级到合伙人模式。

把员工从个人变成组织体系的一部分，从雇佣关系变为合作关系，得到的效果是完全不一样的。

目标完不成，利润空间挤压

对于经销商来说，市场变化是自然发展的规律，这种大势是阻止不了的。经销商首先要做的是，抓住确定性的增长，掌握区域市场的主动权。

这也是当下商贸流通行业的真实写照，生意难做，销量目标完不成，利润空间低。

这对需要做消费者洞察的品牌来说，是很大的痛点，没有办法通过数据的反馈，去做上下游的链路优化。

补短板、抓渠道、找产品、精组织，这四项经销商能持续做好，本地商贸市场主动权就能掌握在手中，“任平风浪起，稳坐钓鱼台”。

经销商只知道销量下滑，但到底是下滑到哪去了，很多经销商并不清楚。

但在存量市场，尤其是在中国人口出生率下降，商品供大于求的情况下，原有的生态平衡是难以维持的。

另一方面，本地市场的渠道格局变化加速，零食硬折扣、闪电仓等新模式，本质上都是在线下的生意，抢夺线下市场的生意份额。

在做市场调研时，我发现不少经销商都抱有一些侥幸心理，认为新渠道刚刚起步，对市场影响不明显，不用过于关注。

品牌资产的重要性不言而喻，关键是经销商能不能找到哪些是确定性增长的品牌和品类。从消费者画像、门店商品结构、市场趋势、消费场景等等，综合维度去找增长的品牌和品类。

从零售的本质上看，最初的原点还是成本、效率、体验。传统经销商模式中间环节多，本来成本和效率上就不占优势，并且因为没有接触消费者，更没有办法提供好的消费体验。

早期他在某头部乳企业做经销商管理，那个时候，特别有感触，走到哪经销商都是好好招待，都求着做代理。

跟一个零售行业的朋友交流，聊到了经销商，他说了一个很有趣的话题，“你发现没有，经销商的生意是最好抢的？”

第四，内部组织优化的增长。之前听过一位大商的分享，道理很简单，当你给的工资远高于同行的时候，你的员工就能帮你找到增量。

过去一个区域性的市场，不同品牌的经销商、不同品类的经销商，竞争还没有那么激烈，因为大家都能做增量，自然增长也稳定，没必要进行压倒性竞争。

第二，渠道变革太快，经销商对新渠道认知后知后觉，跟进太慢。

第一，原有渠道空白区域的覆盖和精耕。真正走访市场，其实很多经销商在市场的覆盖做得并不好，根本没有把存量挖掘透。

但等这些业态真正在本地扎根之后，就发现市场冲击很大，原来所覆盖的门店生意都出现断崖式的下跌。这个时候再去关注这些业态，想进场，已经迟了，新渠道已经有了稳定的供应商。

第二，抓住新渠道新模式的增长趋势。每一次渠道变革，都会有一批经销商受伤，但同样也会有一批受益。

如果没有，先把这些做好，可能就不那么痛苦了。

天下没有好做的生意。对于经销商来说，与其承受市场变化带来的痛苦，还不如先看看有没有把现有市场做好，有没有发现好产品，有没有找到新渠道，有没有做好组织优化。

第三，抓住品牌和品类的增长趋势。过去有相当一批经销商，是跟随一些品牌的成长做大的，现在同样可以。

经销商的生意为什么这么好抢？

主动把现有的渠道覆盖做好，不要坐等厂家来切你的渠道，基本盘稳定，再去想做新增长。

如果竞品还在，如果其他品牌还在，如果你还有空白网点，如果你的SKU数还没有达到公司那么多数量，如果你的区域对比其他区域还有销量缺口，其实你在市场的增长机会还有很多。

从理论上说，找不到经销商，厂家的生意会下滑。但实际上，去看这些品牌每年发布的财报，销售额仍然在持续增长。

在新经销发布的《2022-2023年中国快速消费品经销商经营状况调研报告》中有一组数据，在调研的279个经销商里，仅有23.7%的经销商达成了上半年的品牌销售目标，经销商整体上半年的平均目标达成率为85.4%。

掌握区域市场的主动权

有一个明显的感受，经销商这个群体现在很焦虑，都在找新的生意机会。

回过头来，为什么这些新渠道模式抢传统经销商的生意这么容易？而且厂家也愿意支持新渠道？

前几天和某头部日化企业交流，他们在寻求区域B2b平台合作。原因很简单，现有的经销商运营能力太弱，只能经营大店和商超，基本没有覆盖流通小店的能力。

社区团购不一定是经销商供货，零食硬折扣不一定是经销商供货，闪电仓不一定是经销商供货，甚至有些传统的夫妻老婆店也不是经销商供货，被头部的B2b平台抢走了....

其实每年都有各种各样的咨询机构，分析各个渠道的发展趋势和数据，经销商稍微关注一下，就能发现哪些渠道是增长的，哪些渠道的是下降的。

当下的零食硬折扣和闪电仓之所以能受到品牌和消费者的青睐，很大一部分原因就是这些模式都是直面消费者。

但现在慢慢的发现这些头部品牌，找经销商都困难，很多空白区域因为没有经销商只能去做直营。

商品的最终流向是消费者。在消费主权时代，谁离消费者更近，谁就有话语权。为什么品牌商很愿意在C端做大量的营销投入，就是这个道理。

抓住确定性增长的渠道，第一时间去接触，第一时间去了解，第一时间去尝试，渠道变革的时候，你才有可能成为受益的那批人。

凯度曾发布一项针对品牌销售的研究报告，他们发现70%的销售由品牌资产贡献，发生在中长期，而短期直接转化实现的销售只占30%。

过去经销商经营一个区域，理论上区域里面所有的渠道都是他的，但现在的情况是，一个区域N个渠道，经销商可能只是经营1~2个渠道。

尤其是这些新模式在效率上的提升和渠道中间环节的压缩，导致其在门店的商品售价更低，对原有经销商所覆盖的市场打击更大。

深圳星之导贸易有限公司副总经理宋仲宇先生在新经销大会提到一句话，特别有道理，“经销商今年不用太焦虑，因为明年的生意会更难”。

站在品牌的角度，现有经销商覆盖不到的地方，都是市场的增量。自己不做，竞争对手做，相当于主动把市场份额送出去。