FILA总裁（我是这样打造爆款斐乐的）

一面热情随性；一面又严谨克制——许是过往经历在他性格上打下的烙印：他早年学康复医学专业，毕业后的工作大概率会是治疗师，这是与人的生命和健康打交道的职业，不容有失；他毕业后先进了一家法国药厂，又到了化妆品企业欧莱雅，卖过香水、做过药妆——就这样，他从医药转到了时尚，之后又进入服装——担任Lacoste(拉科斯特/法国鳄鱼)中国总裁。

这也是姚伟雄的得意之作，“你在楼里能看到的任何颜色，任何材料都是我最后挑的。”在他看来，每一个细节都格外重要，“只有员工——尤其是新员工时刻了解、感受到斐乐文化，他出来的作品，才能够更好地体现斐乐的格调。”

很快就会发现原因——他是一个“坐不住”的人。平常办公，他有一半时间都在站着，为此，他专门给自己设计了一张大升降桌，长起码2米有余，宽也超过了1米；台面上东西不多，一边摆放着手机、小平板；一边是笔记本电脑，还有一台高架起来的大显示屏，“经常几个屏同时开着，如果开短会，我就要求员工站起来一起开会，效率更高。”

姚伟雄经常挂在嘴边的就是“品牌要与消费者握手”，门店算是“握手”发生最多的地方，所以这里的细节管理更不能放过。“不仅仅是一个商品，更是广告代言、店铺音乐、陈列……一揽子内容的组合。”

一个月前，在安踏投资者公开日活动上，斐乐刚刚宣布了一份未来三年增长计划：2026年实现10%~15%的年均复合增长目标，营收达到400亿~500亿元。

“一个商品要经过各个环节才到消费者的手上，决定成败的，其实是各个环节叠加的结果。每一步把控得越严谨，成功的几率就越大。”这也是姚伟雄始终坚持的一个理念。

而到了2023年，在姚伟雄就任斐乐总裁13年里，斐乐从亏损千万到盈利数十亿，营收已经从5000万元到200亿元（2022年底数据）——远超国内排名第三的体育用品公司129亿元的营收。而以斐乐为起点，安踏的全球收购开始大展拳脚：英国的斯潘迪，日本的迪桑特、加拿大的始祖鸟……相继加入了安踏“家族”。

在斐乐的门店管理SOP（标准作业程序）中，列明了各个维度的具体规范：比如店员的妆容要求——男女都有标准；比如开店前的检查事项，也会规定门店视频和播放音乐的风格——就连斐乐门店内的香薰都是特别定做的。

更重要的，还有独立运作的管理机制，从姚伟雄接手斐乐的第一天起就是如此：斐乐与安踏的其他子品牌，可以共用财务系统、人力系统、法务系统，但科技研发和市场开拓一定要保证各自独立，“这样才能实现对商品的打磨，对战略的重视，以及团队的高执行力。”

目前，斐乐有2000家店铺，全部为直营，总部的政策由此可以一通到底：斐乐门店差不多两到三年会有一个大迭代，中间还会穿插小调整，到今天已经进化到了第六代。直接而强力的门店管控，大幅提升了单店效能。与安踏、李宁7000家左右的门店数量相比，斐乐相差悬殊，但总体营收已与两个品牌相当。

在姚伟雄看来，服装品牌的收购难度甚至高于科技型企业，“因为买的不是可延续的技术，买的只是logo，或许也有部分商品，但潮流天天在变，可能买到手的这盘货厉害，下一季就撑不下去了。”他一口气说出一连串海外奢侈品并购失败的案例，“国内当然也有，但很多都是朋友，不好评论。”

像是为斐乐量身打造的履历。这家有着百年历史的意大利运动时尚品牌在2009年被安踏看中，后者用4.6亿元买断斐乐在大中华地区的商标使用权和专营权，看上去像是一笔赔钱的买卖，因为当时斐乐只有50家店铺，拖着几千万的亏损。

斐乐也在悄悄布局。2021年，斐乐在广东组建了一个“神秘部门”——FLAME鞋研发中心：几十号的人在一个两层楼的建筑里，专门研究鞋类材料和鞋科技，聚焦创新产品研发。

“我时时刻刻都会去判断，到底整个品牌内容的组合有没有发挥到最大的效果，这也是我重点要抓的。”姚伟雄经常巡店，看到他拿出招牌性的激光笔，店员们就开始担心了——肯定又发现了什么问题。后来，助理跟他巡店多了，每次都会准备两支激光笔。“因为用的太多，很快就没电了。”

回过头去看，当初势单力薄的斐乐在巨头环伺的市场夹缝中，正是靠发动“奇袭”才能突起，就连姚伟雄自己也坦陈，“之前没有太多的竞品留意到斐乐，我们可以躲在自己的赛道，从起跑到加速。但这两三年被关注得多了，躲不开了。”

2018年，斐乐推出FILA ATHLETICS，将业务拓展到网球、滑雪、高尔夫、跑步、户外等专业运动领域，其中的高尔夫品类又在2022年独立成为子品牌FILA GOLF。

斐乐（FILA）大中华区总裁姚伟雄的办公室布置得很用心。

编辑｜米娜

听上去，这是一个失败者逆袭的爽文故事，但走近这个故事才发现，支撑斐乐13年连续增长的，不仅是在关键时刻做出的大决定，更是那些看似熟悉而被忽略的小事情。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

根据斐乐提供的数据，目前专业运动的销售占比达到38%。天猫平台不久前公布了2023年双十一购物节销售数据，运动品牌前三名分别是耐克、斐乐、安踏。据姚伟雄透露，细分来看，斐乐的服装收入比耐克更多一点，但鞋类会差一点。

不难感受到他的随性，但这只是其中一面，另一面的他就像卡尺一样精确、严格。采访当天，从早上8点到晚上8点，他的会议安排一个接着一个，都是无缝衔接，任何一个延时就会影响后面的一整套安排——约定的一个半小时过去，他会适时地提醒“采访就只能先到这里了”。

“这一点”也在考验着斐乐在专业领域的突围成败。对于体育用品品牌商来说，鞋类产品扮演了压舱石的作用，长期能够稳固品牌的专业定位，短期内也能稳定营收，所以成为兵家必争之地。

此时威胁也渐渐逼近，时尚运动不再是斐乐一个品牌的“秀场”，一边是运动品牌的潮流化；一边是时尚品牌的运动化，两波力量同时发力，时尚运动的赛道已经越来越拥挤。

一位在服装领域经营数十年的企业管理者直言，当年为什么采用加盟批发的方式，就是因为能在短时间内快速做简单的事，但这样的模式很难形成强大的零售运营基础。“如果今天我们刚刚成立，可能更趋向于做直营，因为直营更能提升效率，能做大生意。”

事实上，斐乐的很多打法都有点“反传统套路”，从一开始就是如此。2010年，姚伟雄接手斐乐，摆在他面前的问题很现实：在国际品牌耐克、阿迪，以及国内先发品牌的层层封锁下，再用同一套方法做同一套内容，“大概率是一条死路”。

整个大楼的设计工作差不多用了一年，之后装修又耗费了一年多的时间。“材料签单都签了几百个，工程队都要等我最后下单才开始做，”姚伟雄自嘲说，“他们都知道我这个人比较麻烦。”

这是一个具有挑战性的目标，但姚伟雄表示斐乐的战略重心不会变，会继续坚持高端运动时尚定位，核心主战场依然聚焦在一、二线城市。

目前，安踏体系内的品牌，根据休闲运动和专业运动、高端和大众两个维度，有一个大致的坐标：FILA、FILA KIDS、FILA FUSION处于偏高端、偏运动休闲的位置，安踏主品牌更偏大众专业运动，可隆和迪桑特则属于高端专业运动品牌——但随着各自业务线的拓展，各个品牌也不可避免地会有定位重叠。

11月一个周末，姚伟雄去了趟上海。2020年开建的FILA HOUSE开始封顶了，里面的图纸设计也做了八九成，他要与设计师进一步确定装修材料：大堂的大理石拼图要怎样的？门头的金属用什么板子……设计院6个负责不同板块的设计师轮流跟他过一遍，每轮半个小时，他边挑材料边讨论，一口气站了三个多小时。“每一处都能渗透进斐乐的品牌理念。”姚伟雄希望酒店成为与消费者的又一次深度“握手”。

2019年，安踏在财报中首度披露斐乐的核心数据：斐乐半年营收65.38亿元，同比增长79.9%，占总营收的44.1%——“增长奇迹”使斐乐这个品牌从幕后走到台前，到了2020年上半年，斐乐营收超越安踏主品牌。

FILA HOUSE是斐乐与凯悦酒店的首个合作，也是体育品牌里少有的酒店跨界，但在奢侈品领域却并不少见，比如LVMH集团旗下的白马庄园酒店，范思哲推出的Palazzo Versace酒店品牌，阿玛尼、宝格丽旗下也都有酒店布局。

一面跨界出圈，一面打破常规。

比如，斐乐设立了严格的商品评分机制，每个新品都会经历四轮——图纸评审、首样会、预览会、配货会的打分筛选，评审团由商品和销售团队共同组成，各地区的买手则会根据各自区域的客群偏好进行打分；一年四季的每个商品评审环节，姚伟雄都会参与其中——最终的商品修改建议会综合几方意见讨论确定。

其次，任何品牌都会经历爬坡期和投入期。回到2012年、2013年斐乐自建渠道的时候，姚伟雄压力很大，受到很多挑战和质疑，还要经常上董事会跟管委会申请3000万、5000万资金周转。“现在说有点事后孔明了。当时5个亿把斐乐买回来，很多人觉得贵，今天做出来了，就会觉得很划算。”姚伟雄说，“但如果没有投入，后面这些结果都不会有。”

首先，被并购品牌一定要有历史积淀。斐乐的很多设计灵感，来自于意大利博物馆里多达10万件的历史手稿、馆藏商品，或者是对品牌沉淀的文化和时尚DNA的重新挖掘——100多年的国际品牌所有的内涵和积累，不是一个新生品牌能短时间内获取的。

进门的人，会一下子被那张红色的双人沙发吸引过去，温暖又浪漫的造型让人瞬时放松下来——访客一般坐在这里；隔着一张茶几，对面是一个没有靠背、轻便可移动的沙发凳——看上去并不怎么稳，但姚伟雄的助理说，“他喜欢坐在这边。”

早在1985年出版的《商战》一书中，将此商业策略类比为战争中的“侧翼战”：在无人竞争的地区展开。好处就是：假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但是假如对方已经设防，那么要攻打下同样的山头需要整整一个师付出最大的努力才行。

这也成为很多体育服装品牌的共识。这几年，包括安踏、李宁在内的头部品牌商都在逐步打造自身的DTC（Direct-to-Consumer）直销模式；但固有优势却成为改革阻力，雄厚的经销商基础曾经挡住了竞争者，如今则困住了自己，转型因此尾大难掉；斐乐则相反，当初门店基础薄弱的劣势恰恰反转为优势。

斐乐积累的这一套打法，也随着安踏体系内更多子品牌的实践而得以验证。

自我调侃是他的一种管理调剂。私底下，他不算一个严肃的人，但一涉及到工作的事情，他要求很高——面对这样一位老板不是件轻松的事情，他知道这一点，所以经常当着员工的面开自己玩笑，自称为“小老头”，也会说自己“作”，“让大家放松一下”——但要求还是该执行执行，做不到的也是该批评批评。

以此来看，斐乐面前的这道“坡”并不好爬。姚伟雄也早有心理准备，“专业不是两三年能做出来的，5年、10年甚至20年都有可能。”他认为这也是斐乐的增量空间，“未来，一方面巩固时尚运动赛道的江湖地位；一方面持续把握专业运动市场机会——这个战略方向不会变。”

新闻热线&投稿邮箱：tougao@iceo.com.cn

采访的时候也是。说到办公室安装的隔音玻璃，他就会走过去，现场演示操作效果；下一刻，他又起来拉开办公室的门，因为他提到了外面的灯带设计；聊起斐乐的往事，他绘声绘色，手势和动作也投入其中，仿佛还在对当时的环境做出反应。

早在2018年，姚伟雄就开始思考这个问题，最终决定转型专业运动。当时，内部有很多反对的声音，他自己也没有十足的把握，“坦白说，任何决定都有风险，但都是可核算的，只要我认为赢的几率大一些，哪怕某一点输了，但可以获得一个更好的生意机会，我就会做。”姚伟雄并不否认这个决定有些冒险，但他也认为“很值得”。

2022年，斐乐搬离安踏商务大厦，迁入斐乐广场，这座可以容纳2000多人的大楼已经装修一新，窗外是一览无余的东海海景。

斐乐也需要第二条增长曲线。

零售生意一向讲究“人、货、场”，姚伟雄觉得这几个维度还不够全面，他进一步补充为“天、地、人、场、货”。所谓天，就是灯光K素（色温），直接影响氛围感；地，就是地面的清洁——这些看似小事，但也是影响消费行为的大事。

安踏的全球化征程也由斐乐开始，不断丰富旗下的品牌矩阵：2015年收购英国运动休闲品牌斯潘迪，2016年收购迪桑特在中国区独家经营、产品设计、销售及分销业务，2017年收购高端户外品牌可隆，2019年收购拥有始祖鸟、萨洛蒙等多个知名品牌的亚玛芬体育集团，2023年又将女性瑜伽服饰品牌MAIA ACTIVE纳入麾下。

据了解，安踏内部并没有相应的品牌协调机制。“不需要”，姚伟雄回应说，只要建立基础的财务原则、人力原则、激励原则，品牌之间即便有竞争，也会激发各自做出更厉害的产品。

2023年，斐乐相继发布了专为5公里跑程打造的FILA NUVOLE柔云跑鞋，10公里综合性跑鞋——3A PANTHER玄豹鞋。“市场对这个鞋的反应还不错。”姚伟雄说，“我们的科技一直在爬坡。”

所以，斐乐一开始就确立了差异化定位——“高端运动时尚”。2011年，传统体育用品公司还在各种体育赛事、体育明星的营销资源上抢得头破血流，中国斐乐则趁着品牌百年庆典的契机，邀请了中外时尚明星，以一场服装秀“破圈”亮相。

2011年打出品牌声势后的大半年，姚伟雄就发现传统的经销商模式走不通，因为经销商要的是利润，不是品牌建设；如此对于品牌商来说，很多想法和政策都难以落地——双方各有所求，矛盾难以调和，所以2012年，斐乐开始全面直营。

而斐乐的成功，不仅得益于品牌自身的运作和执行，更取决于整个集团的管理策略，这一套打法也随着安踏体系内更多子品牌的实践经验而得以验证：

头图来源｜受访者

“一方面做大存量，通过强化产品竞争力推动同店增长；另一方面做强增量，以五大店型差异化覆盖顶级场。”他透露斐乐的五大全新店面将在2023年年底和2024年上半年陆续落地，“现在对手都很厉害，斐乐更要不断自我突破，变得更厉害。”

首战初捷之后，斐乐跨界联动的步子越迈越大。酒店合作之后，2023年，斐乐旗下品牌FILA GOLF又与英国超跑品牌迈凯伦联名；而在今年“艺术 运动”的主基调下，斐乐与梵高博物馆、莫奈美术馆都推出了联名款。

但很难说，市场对斐乐跑鞋的回应是延续了粉丝热情，还是对新的专业技术的认可。一位业内人士告诉《中国企业家》，一般情况下，跑鞋的专业度指数，常看的数据是二手市场交易溢价率，FILA跑鞋目前还榜上无名。

“我们之前的基础不够好，所以不想声张，慢慢做。”姚伟雄深知专业攻坚的难度，而且每年都需要几千万的持续投入，但也必须硬着头皮坚持，“跑鞋的科技是很多运动鞋研发的底层逻辑，要从零开始研究，才能形成品牌独有的优势。”

13年间，斐乐从亏损千万到盈利数十亿。2019年~2021年，斐乐连续保持两位数的高速增长，在2022年阶段性业绩重整之后，2023年上半年，斐乐又恢复到历史最好水平：营收122.3亿元，同比增长13.5%，净利同比增加近50%。

“斐乐模式”也得以在更多的子品牌实践中得以验证，不断迭代，过程中沉淀下来的，不仅是单一品牌的运作经验，更是整体的管理和调度原则，“现在说有点事后孔明了。当时5个亿把斐乐买回来，很多人觉得贵，今天做出来了，就会觉得很划算。”姚伟雄说，“但如果没有投入，后面这些结果都不会有。”