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张一鸣(关于如何运营公司我有一些思考)

大财经2023-11-23 13:17:070

如今回过头再看这些年来的创业,关于如何运营一家公司我有一些思考。在我看来,创业其实同时在做两个产品:个是为用户提供服务的产品;另一个产品就是公司,而 CEO(首席执行官)就是公司、这个产品的产品经理。如何让公司这个产品运营得更好?我分享几点从今日头条的实践中总结的心得。

第四条,我们鼓励内部信息透明。我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通。不要只和 CEO(首席执行官)沟通,也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一沟通,我经常会说,你可以抄送给我,但你首先要发给其他人,发给需要和你配合的人。

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文 | 张一鸣

我们让管理层的 OKR(目标与关键成果法)对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这件事,其他部门的人在做什么。OKR 的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间对齐,了解目前公司最重要的任务是什么。另外,我们还会经常举办 CEO 面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

今日头条创立的前一年半,整个业界没有人看好我们。当时我去见一些投资人,他们的问题都是: 四大门户有多少用户?他们现在市值多少?这个方向前几年陆续有人探索过都没成功,你现在做为什么就能成功?

第一条,减少规定和审批。不允许部门随便出规定,即便不得不有规定,也希望规定非常简单,不允许有长达几页纸、非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

同时,我们内部没有头衔带来的日常可见的待遇区别,比如什么样的人配备什么样的电脑,什么样的人配备什么样的办公桌,在我们公司所有人的差旅补贴也都是一样的,包括我。如果不从这些细节入手,可能还是会给人带来层级感,进而影响其他同事发表意见。

可能因为过去这个方向的确有很多失败的案例,所以我们在第二轮融资的时候并不顺利。有一段时间,我一个月见了 30 多位投资人,见完经常会觉得自己说的与他们问的并不能很好地对上,我回去继续思考,怎样才能和他们讲清楚我要做什么,以至于有一段时间我说话太多失声了。

这样的实践在我们看来,更容易构建公司内部协作系统,从而让这个系统分布式处理的能力更强。

第五条,构建一个好的内部协作系统。我们有将近 100 个人的内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了 OKR 系统,并且和内部使用的 IM(即时通讯系统)打通,方便大家互相查看。这些基础工具,第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司,很快也能适应 OKR 系统,从内部获取信息。他也能意识到,自己不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。

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编辑 | 三体君

第三条,弱化层级与头衔。我们正面临着一个巨变时代,外部是不断变化的环境,公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要,敬语是形式化的东西,它会有心理暗示。为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许称呼“老大”“某某总”“老师”等,这种称呼一旦出来,很多想法就不能涌现。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见,自己不能先说出来。

第二条,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系。让大家意识到,汇报关系只是汇总信息的一种方式,只要业务需要可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要,可能需要市场部的同事都支持这个项目,在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

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