降本增效（从开好,经营分析会,开始）

经营分析是由美国学者亚历山大·沃尔提出的，后经会计学、管理学、经济学等领域专家不断研究，对经营分析理论加以完善，形成一门新的企业应用学科。

其中会前准备工作是否扎实决定了会议的质量；会中的执行及引导决定了会议的效率；会后的决议执行及任务落地决定了会议的最终效果。

具体实践中可结合实际需求裁剪相关工作流程。

层次上，要涵盖集团和各业务单元的经营信息，并确保数据口径一致。结构上，要有关键指标如收入、利润、费用、现金流等执行偏差分析和销售预测更新。分析维度上，要有内部同比、外部对标，并提出业务改进建议。经营分析材料的准备需要业务、财务和运营部门密切配合完成，形成基本的分析框架。

总而言之，经营分析会是企业管理能力的基本功。通过经营分析会，对公司的经营成果、存在问题进行总结与分析，同比分析、对标预算分析、对标标杆分析，才能更务实地引导企业管理团队好好地算算“经营账”，能够清晰地掌握经营现状。坚持下来就能不断提升与夯实经营水平，提升企业的经营效益与管理效率。

可以对企业生产、运营、管理等方面的信息进行全面而系统的梳理，客观反映企业的整体经营情况。通过对相关数据进行分析，诊断企业的经营状况，总结经验、及时预警。有助于经营管理目标的完成。通常来说，公司为了实现战略落地，会将战略进行合理分解，形成各年度的经营目标。加强经营分析，可以对企业经营状况进行动态监控，围绕经营目标安排生产经营，推进企业的战略实施。

经营会议也是决策会议，为了确保有限时间内形成决策，必须把工作做在会前。

会议纪要是对会议决策过程的记录；会议决议和任务都是会议成果的体现。会议任务的落实是关键，对应会议任务必须明确责任人及要求，及时跟进反馈直至任务关闭。

2. 固化经营会议体系和流程

想开好经营分析会，需重点关注如下工作：

待决策议题由发起人会前完成核心干系人沟通及意见收集；会前信息对称；会上主持人做好积极引导，决策才高效。

XGD经营会作为战略执行与监控的抓手，主要解决与目标及业务相关话题，并梳理不同类型议题议事规则。

有人把经营分析水平看做是反映企业经营健康和管理能力的晴雨表。经营分析会作为企业经营管理中最高层级的会议，既要厘清企业上一个经营周期的成果、问题、风险，还要通过会议形成改善思路、制定改进策略、督办改善执行。

整个经营会议体系循环往复，是企业目标管理的有效保障。

经营分析作为企业经营管理中最高层级的会议，具有非常重要的作用，不过很多企业往往只把它当做一个工作汇报会，其核心痛点被忽略了。如何开好经营分析会是本篇文章重点探讨的内容，接下来，让我们看看作者是如何去做的吧。

会后工作中最重要的就是及时输出会议纪要和对会议任务的闭环管理。

经营分析有助于提高企业生产经营效率；有助于管理层对企业全面把控；有助于及时发现经营中存在的问题。使企业依托有效信息，改善管理方法，实现企业的可持续发展。

对于一时无法形成决议的议题可另行组织专题会讨论，避免会议陷入混乱。

如此重要的会议，很多企业往往战略上足够重视，战术上过于藐视。形式上是财务总和业务总每月一次的大考，实质上是定期PPT介绍。通过大量手工数据整理、加工、美化后的公式化PPT，既不能在决策层面洞察重点关注的数据异动，又不能从管理手段上进行根因分析，更不能及时纠偏执行过程。

在实际工作中，经营分析主要具有以下作用：

但是，在实际实施经验分析项目时，很多企业，不管是民企外企还是国企，往往把经营分析会开成了一个工作汇报会。PPT上五颜六色的图表和数字呈现不少，核心痛点没有解决，这也构成了大多企业经营分析会的现状。

经营分析报告不是简单的一个PPT报告，而是围绕目标管理对多方信息的有效整合与深入分析，是经营会议的灵魂。

相对而言，企业的经营分析会一般是按月定期召开，便于各项工作统筹不打乱仗。同时参会人员也相对确定，主要是公司经营班子。

月度经营会侧重的是集团统筹看全盘月度目标偏差、销售预测更新和抓重点工作。季度经营会侧重阶段KPI检视反思和外部对标盘点，需业务单元总结汇报各自KPI执行情况及明确下一阶段工作重点。年度经营会承上启下，侧重年度绩效结果评价及下一年绩效合同签署。

任何会议其实都有一套基本原则和标准流程，按照时间维度会议流程可分为会前、会中、会后三部分。

经营分析会是经营管理中必不可少的关键动作，是面向未来可持续健康发展的赋能会议。通过经营分析会，不仅能持续跟踪现实与目标的差距、及时形成对策，也可以通过绩效面谈向团队进行赋能，保障公司整体经营目标的实现。

4. 会议纪要须及时，会议任务要闭环

3. 明确会议定位及议事规则，提升决策效率

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经营会议分为月度/季度/年度三个层面。

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1. 对齐业务与财务，输出月度经营分析材料

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