苏州银行（数字运营管理平台）

五、运营情况

1、内控管理流程线上化后，提升了检查效率，共发生2357条检查流水。一方面省略了部分操作环节，如减少了纸质实事确实书、整改通知书、处罚确认书的下发和回收；另一方面增加了线上各种问题统计表，减少人工统计工作量，每月减少工作量约160小时。

通过数智运营管理平台全面提升网点运营精细化管理水平，打通总行、区域、支行之间的沟通渠道，实现业务准实时监控，并及时生成运营报告，作为决策分析依据。同时，建立起行内统一的管理门户，通过对运营体系人、事、物的综合管控，实现流程化操作和控制，将日常管理工作平台化、网格化，降低人工操作风险，节约人力资源成本，提高运营的全面电子化水平，提升日常运营管理质效。通过数据整合、大数据分析，建立精准的分析模型，实时分析和预测相关运营指标，充分挖掘运营数据价值，为决策分析提供数据依据；实现数字化服务赋能，从而进一步驱动精细化管理水平和数字化运营能力的提升，助力苏州银行数字化转型。

为推进数智运营管理平台项目落地，成立项目专项小组，以保障项目顺利建设实施。设立领导小组和工作小组，工作小组下设规划与创新、科技实施、业务拓展三个实施小组。由领导小组牵头，实施小组通过下述责任要求，积极推进项目工作。

荣获奖项：运营管理创新优秀案例奖

4、登记簿线上化后，登记簿不再需要线下保管和交接，减轻了支行日常事务处理负担；能够实时查询历史数据，提升工作效率。目前共新增28种登记簿，已产生5.5万余条业务数据，除新设机构外，全辖所有支行均已投入使用。

5、重要物品登记功能，共新增49种物品大类，已发生10104条物品信息，除新设机构外，全辖所有机构均已投入使用。

数字运营管理平台业务运营模式基于数字运营、运营管理和公共管理三部分展开。数字运营通过对人员状态、机构营业状态、交易状态等方面进行运营检测分析；运营管理通过物品、检查、质效、人员、机构等维度切入，实现精细化管理；通过菜单、角色、用户、日志管理等公共模块，辅助系统运作；基于流程引擎来实现业务审批线上化。结合以上三大模块的相辅相成，实现厅堂事务运营的流程化和智能化。

3、积极落实后续跟踪及项目推广。各实施小组要深挖业务场景需求、创新金融产品，项目开发与建设中要全方位嵌入金融服务功能，不断完善、升级和优化初始方案。同时，应积极推进其标准化、模式化。

获奖单位：青岛银行

项目上线后，各项功能运行正常，很大程度提升了全行运营工作的精细化、智能化、电子化水平，相关情况如下：

一、项目背景及目标

来源：2022年度城市金融服务优秀案例评选

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3、采用线上化自助设备加钞功能，期间共发生11268条加钞任务，实现了便捷高效地处理各类加钞任务，无须人工整理、汇总、分表，极大地提高了工作效率，释放了人力，每月减少工作量约60小时。

六、项目成效

二、项目/策略方案

苏州银行股份有限公司目前的运营体系各职能比较分散，部分管理工作仍未实现线上化，处理手段相对原始、繁琐；同时由于未能打通相关系统、渠道，存在数据壁垒，无法挖掘数据资源价值。在此基础上，拟通过基于大数据的数智运营管理平台建设，全面打通总行、区域、支行之间的沟通渠道，实现业务准实时监控，并及时生成运营报告，作为运营事务决策分析依据；通过该平台完善加固运营风险体系，持续优化业务流程，提升管理精细化程度，提升客户满意度，最终实现“流程优化、风险控制、效能提升、服务升级”这四大精细化运营管理目标。

2、人员、知识库智能化处理，通过HR系统同步共产生1544条人员基本信息，共新建13类、402条知识记录，已分配运营人员三十一项学习计划。对日常工作效率产生了明显的提升和改善，主要表现在：一是实现运营个性化管理，数字运营管理平台通过基本信息共享方式，实现运营人员和运营知识的系统管理，初步建成了运营数据集；二是实现人员、知识库线上化管理，依托系统自动处理，取代传统手工操作，满足精细化管理，大大提高了工作效率和质量。

三、创新点

本项目基于数字化技术手段应用，建立基于大数据的数字运营管理平台，实现流程化的操作和控制,将日常管理工作标准化，注重业务处理环节中的人、事、物的衔接和控制；统一业务处理标准，规范操作流程，提升数字化管理进程；建立精准的分析模型，及时发现问题领域提出改进建议，通过日常运营数据及行内外围系统数据整合，充分挖掘数据价值，给日常管理，决策分析提供数据依据。

2、定期汇报项目进展情况。各实施小组应每周填写项目进度表，向领导小组汇报项目进展情况，包括解决方案、落实情况、所需支持、收益分析和协调事项等。

1、落实推进项目具体实施内容。各小组应研究方案细则、积极推进落实，从业务层面着眼，使项目尽快落地生效。同时，各实施小组应做好事后跟踪管理工作。

四、项目过程管理